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Thorsten Böger

Management- und Organisationsberater. Ansprechpartner u.a. für Pflege und Altenhilfe (inkl. Interim Management)

Thorsten Böger

Sonntag, 04 November 2012 16:22

Informationspolitik in Sozialunternehmen

Wie wirtschaftliche Schieflagen mit effektiven Informationsflüssen verhindert werden können

Das Berichtswesen, als ein Instrument des operativen Controllings, spielt die zentrale Vermittlerrolle bezüglich der Informationsweitergabe zwischen den unterschiedlichen Führungs- und Aufsichtsebenen einer Organisation. Ein gut aufgestelltes Berichtswesen trägt damit erheblich zur reibungslosen Informationsversorgung der unterschiedlichen Führungsebenen bei. Die Güte von Entscheidungen des Managements hängt damit ganz wesentlich von der Güte der für die Entscheidung bereitgestellten Informationen ab. Die oberen Hierarchieebenen sollten dabei möglichst komprimierte und entscheidungsorientierte Informationen erhalten.

Eine Welle der Professionalisierung in nahezu allen Funktionsbereichen schwappte in den vergangenen Jahren über den Nonprofit- Sektor. War das Thema Controlling Ende der 80er Jahre in Nonprofit- Organisationen (NPO) noch eher unbekannt, vor allem aufgrund der fehlenden Ressourcenengpässen, macht sich in den letzten Jahren eine deutliche Veränderung bemerkbar. Rechtfertigungs- und Ressourcendruck förderten die Entwicklung von Controllinginstrumenten, vor allem im Bereich des operativen Controllings. Die zunehmende Umsetzung von Management-Prinzipien und Werkzeugen ist zum einen auf den verstärkten Wechsel von Führungskräften aus der Wirtschaft in den NPO- Bereich bedingt und fördert zum anderen die Attraktivität von Führungspositionen.

Aufgrund der Mehrdimensionalität des Zielsystems im NPO- Sektor, im Vergleich zu erwerbswirtschaftlichen Unternehmen, werden immer häufiger moderne Controlling Instrumente, wie beispielsweise eine Balanced- Scorecard, die vor allem die vielseitigen Perspektiven widerspiegelt, übertragen und weiterentwickelt. Wichtig ist jedoch die Garantie der Funktionalität der Standardsysteme: Ein funktionierendes Finanz- und Rechnungswesen, professionelles Spendenmanagement und eine bedürfnisorientierte Kosten- und Leistungsrechnung. Unabdingbar ist ebenfalls ein gut angepasstes Planungs- und Reportingsystem, welches sich vor allem durch ein qualitätsvolles Berichtswesen auszeichnet.

Im ersten Teil dieses Beitrags zur Informationspolitik werden die hierfür notwendigen Instrumente und deren Ausgestaltung erläutert, die dazu beitragen, dass die interne und externe Kommunikation auf Unternehmensführungsebene funktioniert. In der nächsten Ausgabe wird die Informationspolitik zwischen den Aufsichts- und Führungsorganen im Hinblick auf die Leitlinien einer Corporate Governance diskutiert.

Ausgestaltung der Kommunikation in Bezug auf das interne und externe Rechnungswesen für die Führungsebenen

Die reine Informationsvermittlung und -aufbereitung scheint auf den ersten Blick vom Anforderungsgrad eher trivial zu sein. Es ist in der Praxis allerdings alles andere als leicht, das Management beziehungsweise die Mitarbeiter schnell und zuverlässig mit den momentan benötigten Informationen zu versorgen. Demnach ist es nicht verwunderlich, dass Unternehmen zum Teil beträchtliche finanzielle und personelle Mittel aufwenden, um ein effektives Berichtswesen aufzubauen und zu pflegen. Der Vielfalt an Berichtsmöglichkeiten sind heutzutage keine Grenzen mehr gesetzt und so entstehen, der breitflächig gestreuten Unternehmenslandschaft entsprechend, völlig unterschiedliche Anforderungen an ein Berichtswesen.

Wichtige Fragestellungen in Bezug auf die Mindestanforderungen an ein Berichtswesen sind:

- Enthalten die Berichte Soll- / Ist- Daten?
- Sind die Wirtschaftsplanzahlen verbindlich verabschiedet?
- Sind die Verantwortlichkeiten für die Lieferung von Daten und die Zeitschiene geregelt?
- Sind der Berichtsstand, das Druckdatum, der Name der empfangenden sowie der berichtenden Stelle enthalten?
- Sind die Kennzahlen, die der Steuerung, Information sowie Kontrolle dienen, definiert?
- Sind die jeweiligen Empfänger gefragt worden, welche Kennzahlen sie benötigen?
- Kann von Seiten der Leitung überprüft werden, ob die Kennzahlenaufstellung valide Daten liefert?
- Sind die Daten des Vorjahres in das Berichtswesen integriert und können Vergleiche gezogen werden?
- Werden die folgenden Angaben über das Personal in das Berichtswesen integriert: Fluktuation, Krankenstand, Honorarkräfte, Vollkräftezahlen, Personalstatistiken und Zahlen aus dem Dienstplan?
- Sind Erläuterungen und Kommentare zum besseren Verständnis und zur Analyse der abgelieferten Zahlen und Daten enthalten?

Unter Berichtswesen werden nach Horváth(1) alle Institutionen und Funktionen verstanden, die mit der Erstellung von Informationen sowie deren Übermittlung vom Ort ihrer Entstehung zum Ort ihrer Verwendung befasst sind. Die Wurzeln des Instruments „Berichtswesen“ finden sich im Controlling wider, worunter ein laufender, informationsverarbeitender Prozess zur Überwachung, Koordination und Steuerung der Realisation von Plänen verstanden wird. Das Controlling bietet eine Vielzahl an möglichen operativen und strategischen Instrumenten. Die Auswirkungen der Zielsetzungen und der Einzelplanungen auf die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung werden im strategischen Controlling näher betrachtet. Darauf aufbauend werden die langfristigen Zielsetzungen festgelegt und geeignete Maßnahmen zu deren Verwirklichung sowie die dazu notwendigen Ressourcen geplant (operatives Controlling). Die Zusammenfügung der Einzelpläne zu einem konsistenten Gesamtplan und die Überwachung der Einhaltung der Planrealisation fallen in den Aufgabenbereich eines Controllers. Abweichungen werden durch Ursachenforschung möglichst aufgeklärt und gegebenenfalls durch Gegensteuerungsmaßnahmen behoben. Das Berichtswesen bildet hierbei eine tragende Säule im Bereich der Instrumente des operativen Controllings: Es fasst die für die betriebliche Steuerung und Führung des Unternehmens wichtigen Daten und Kennzahlen komprimiert zusammen. Die finanziellen Daten und Kennzahlen stammen aus dem internen und externen Rechnungswesen, sprich aus der Finanzbuchhaltung und der Kosten- und Leistungsrechnung.

Externes Rechnungswesen – die Finanzbuchhaltung

Die Anwendung der doppelten Buchführung ermöglicht jeder Nonprofit-Organisation eine ordnungsmäßige Buchführung, die

    • die Grundlage für die Kalkulation leistungsgerechter Vergütungen legt,
    • die als Voraussetzung zur Ermittlung des Gewinns und des Vermögens gilt und so die Basis für die Berechnung von Steuern bildet und
    • die den Nachweis einer zweckentsprechenden Verwendung öffentlicher Förder- und Projektmittel (Zuschüsse) ermöglicht.

Die doppelte Buchführung hilft, ein effektives innerbetriebliches Führungsinstrument aufzubauen und sie schafft über den Transfer in die Kosten- und Leistungsrechnung Transparenz von Kosten und Leistungen innerhalb der Einrichtungen. Ohne die gebuchten Aufwendungen und Erträge würde ein Großteil der Kosten und Leistungen (Erlöse) in Form von Grundkosten oder des betrieblichen Aufwands (Leistungen und Erträge analog) nicht zeitnah für die Zwecke des Controlling vorliegen und der für das Berichtswesen unabdingbare Soll-/ Ist- Vergleich wäre nicht abrufbar.

Internes Rechnungswesen – die Kosten- und Leistungsrechnung

Die Kosten- und Leistungsrechnung gliedert sich in drei Stufen: Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung. Die Kostenstellenrechnung ordnet in der Praxis vieler Nonprofit- Organisationen die Kostenarten (in der Finanzbuchhaltung „Konten“) den Orten oder Bereichen der Kostenentstehung zu. Es handelt sich dabei sowohl um die auf den Kostenstellen enthaltenen Kosten (Personalkosten und Sachkosten), als auch um die Leistungen (z.B. Entgelte, Zuschüsse). Gibt es keine Kostenstellenrechnung, ist die Wirtschaftsplanung und Budgetierung im Sinne der Soll- / Ist- Vergleich nicht durchführbar, da die Grundlage der Kostenzuordnung beziehungsweise das Instrument dazu fehlt. Die Fachwelt ist sich sowohl in der Theorie (vgl. z.B. Olfert (2001), S. 139) als auch in der Praxis einig, dass mithilfe der Kostenstellenrechnung folgende Aufgaben geleistet werden können:

  • Verteilung der Gemeinkosten aus der Kostenartenrechnung
  • Durchführung der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung
  • Vorbereitung der Kalkulation
  • Kontrolle der Wirtschaftlichkeit
Die Kostenstellenrechnung stellt nach der Kostenartenrechnung die zweite Stufe der Kostenrechnung dar. Sie untergliedert die Organisation in einzelne Bereiche und ermöglicht so die finanzielle Steuerung dieser Teilbereiche.

Für die Realisierung eines Controlling sollte eine Nonprofit- Organisation folgende Gesichtspunkte berücksichtigen: 

  • Aufbau und Durchführung einer eigenständigen Kostenartenrechnung 
  • Einsatz einer partizipativ entwickelten und ausdifferenzierten, edv- technisch gestützten und kommunizierten Kostenstellenrechnung und 
  • Regelmäßige Anwendung beziehungsweise Durchführung einer automatisierten Kostenträgerrechnung

Aufbau eines Berichtswesens

Aufbau eines Berichtswesens

  1. Erster Schritt - Definition des Empfängerkreises: Zunächst ist festzulegen, wer in der Leitung (Vorstand / Geschäftsführung) und bei den Kostenstellen- und Budgetverantwortlichen für die Steuerung der jeweiligen Größen und Kennzahlen verantwortlich ist. Es muss festgelegt werden, welche Person die Budgetbereiche bewirtschaftet.
  2. Zweiter Schritt - Feststellung des Informationsbedarfs: Anschließend wird entwickelt, welche Daten und Kennzahlen in welcher Differenzierung und in welchem Intervall benötigt werden. Datenfriedhöfe und unnötige Daten und Kennzahlen sollten nicht aufbereitet werden.
  3. Dritter Schritt - Festlegung der Inhalte des Berichts: Darauf aufbauend und davon abhängig ist die Darstellungsform und Aufbereitung der Daten. Es ist vor allem darauf zu achten, dass neben der schriftlichen Aufbereitung und Darstellung von Zahlen auch optische und grafische Elemente einbezogen werden.
  4. Vierter Schritt - Organisation und Institutionalisierung des Berichtswesens: Die Organisation und Institutionalisierung des Berichtswesens in der Unternehmung wird z.B. durch die Implementierung in die vorhandene EDV erreicht. In der Regel werden zusätzliche Software-Programme für das Controlling und die Leistungsabrechnung sowie die Dienst- und Einsatzplanung zum Einsatz kommen. Die entsprechenden EDV – Schnittstellen sind dazu herzustellen.

Ferner müssen die Termine und Verantwortlichen für die Datenlieferung verbindlich fixiert und dokumentiert werden (Hilfsmittel sind beispielsweise Delegationsblätter und Terminübersichten).


Literatur / -empfehlungen

  • Bachert, R. (2006): Corporate Governance in Nonprofit- Unternehmen, WRS- Verlag: Planegg
  • Bachert, R. (Hrsg.) (2010): Controlling in der Nonprofit-Organisation, Lambertus- Verlag: Freiburg im Breisgau
  • Horváth, P. (1998): Controlling, 7. Auflage, Vahlen- Verlag: München
  • Olfert, K. (2001): Kostenrechnung, 12. Auflage, NWB Verlag: Herne
  • Schneck, O. (2007): Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 7. Auflage, dtv-Verlag: München
  • Steinmüller, P.H. (2006): Die neue Schule des Controllers, Band 3, Schäffer-Poeschel Verlag: Stuttgart

Buchtipp: Robert Bachert (Hg.) (2010) Controlling in der Nonprofit- Organisation, Lambertus, Freiburg im Breisgau, ISBN 978-3-7841-1983-0 Die hier dargestellten Bausteine ermöglichen Controlling-Lösungen, die sich auch kleinere Unternehmen leisten können, so dass die praktische Umsetzung eines leistungsfähigen Controllingsystems nicht an den Kosten scheitert. Das Buch richtet sich vor allem an Geschäftsführer kleiner und mittlerer Organisationen im Nonprofit- Bereich, aber auch an budgetverantwortliche Führungskräfte anderer Professionen.


Autoren:
Robert Bachert

Sandra Eischer

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