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Zukunft Personal

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Durch den demografischen Wandel, eine Reform nach der anderen und viele Gesetzesänderungen unterliegt die Gesundheits- und Sozialwirtschaft einem ständigen Wandel. Rahmenbedingungen ändern sich insbesondere im Personalbereich fortlaufend. 

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Dr. Thomas Müller

Geschäftsführer & Leiter conQuaesso® Personalberatung Ihr Ansprechpartner u.a. für alle Fragen rund um das Zukunftsthema Personal.

Dr. Thomas Müller

Das Netzwerk „Young Excellence in Healthcare“ (YEH) unterstützt den interdisziplinären Austausch zwischen Young Professionals aus dem Gesundheitsmarkt und auch Unternehmen haben das Potential - mithilfe von YEH hochqualifizierte und engagierte Kontakte knüpfen zu können - erkannt. Zweimal im Jahr treffen sich die Mitglieder zum persönlichen Erfahrungsaustausch und zum Netzwerken mit Entscheidern aus Politik und Wirtschaft. Eine Kooperation mit Karsten Matthes, Healthcarespezialist von De Causmaecker & Partner – House of Consultants, bietet den direkten Austausch mit einem Human Resources Experten und darüber hinaus wird es mit ihm ein Mentoring-Programm geben.

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Dienstag, 16 Juni 2015 02:00

Arbeiten 4.0

Durch den kulturellen und gesellschaftlichen Wandel entstehen neue Ansprüche an Arbeit, auch die Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen verändert sich. Der Dialog „Arbeiten 4.0“ vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales stellt sich Fragen wie „Bestimmt der Mensch die Technik, oder umgekehrt?“, „Fordert das Silicon Valley die soziale Marktwirtschaft heraus?“ und „Freiheit und Sicherheit. Arbeit und Familie. Neue Werte – neue Arbeit?“. Mit dem Grünbuch soll eine breite Diskussion in Gang gesetzt werden, wie wir heutzutage arbeiten wollen und welche Gestaltungschancen es für Unternehmen, Beschäftigte, Sozialpartner und Politik gibt. Der Dialog soll Ende 2016 mit einem Weißbuch Arbeiten 4.0 enden. Dort sollen sich die gewonnenen Erkenntnisse wiederfinden.

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AusbildungsmarketingDie Suche nach dem Sinn

Durch den Fachkräftemangel spüren besonders die Branchen, die ohnehin geringe Bewerberzahlen zu verzeichnen haben, einen wachsenden Druck, qualifizierte Auszubildende zu finden und diese nachhaltig an das Unternehmen zu binden. Doch nicht nur der schwindende Bewerberpool stellt Personalverantwortliche vor große Herausforderungen, sondern auch die Ansprüche der Generation Y an zukünftige Arbeitgeber steigen und fordern von Unternehmen ein Umdenken. Die Studie „Azubi-Recruitingtrends 2014“ des Ausbildungsspezialisten u-form Testsysteme zeigt, dass die Sinnorientierungen der jüngeren Generationen vorherrschen. Mehr als die Hälfte der Befragten strebt vorrangig nach Spaß und Erfüllung im Beruf sowie nach einer Tätigkeit, die ihren Wertvorstellungen entspricht. Ein rein instrumentelles Verhältnis zum Beruf und eine ausschließlich an Geld und Status orientierte Karriere kommen für viele nicht in Frage.

Positionierung über Employer Branding

Recruiter haben es heutzutage also mit einer Bewerbergeneration zu tun, die genau weiß, was sie sich von ihrem ersten Job wünscht: Größere Flexibilität, mehr Verantwortung und ein attraktives Work-Life-Management. Um sich auf den Kampf um wenige Bewerber vorzubereiten, haben viele Unternehmen Bedingungen geschaffen, die diesen Anforderungen entsprechen. Doch auch die Kommunikation mit der Zielgruppe muss dem Wandel angepasst werden. Einhergehend mit internen Umstrukturierungen wurde auch das Employer Branding weiterentwickelt, um sich gegenüber Mitstreitern und möglichen Bewerbern als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren und so einen Beitrag zur Mitarbeitergewinnung und –bindung zu leisten. Authentische Einblicke und eine persönliche Ansprache der Bewerber sind mittlerweile das A und O und bestimmen aktuell erfolgreiche Employer Branding Kampagnen.

Karriere-Websites versus Social Media

Die Kommunikationskanäle sind für beide Akteure im Ausbildungsmarketing wichtig: Während die künftigen Auszubildenden ihren Informationsbedarf decken wollen, sind es die Unternehmen, die ihre Botschaften und Angebote kommunizieren möchten. Beide präferieren dafür das Internet, insbesondere Karriere-Websites. Denn auf diesen können Unternehmen über Ausbildung, Karriere und sich als Arbeitgeber informieren. So beugt man falschen Erwartungen auf Seiten der Bewerber und infolgedessen auch frühzeitigen Ausbildungsabbrüchen vor. Daneben nehmen Multiplikatoren eine wichtige Rolle ein: Junge Menschen suchen und vertrauen dem Rat von Eltern oder Lehrern. Überraschenderweise sind Social Media-Kanäle wie Twitter, Facebook, Youtube oder Xing bei Azubis und Ausbildern noch relativ unbeliebt. Gute Karriereseiten im Netz sind aktuell im Ausbildungsmarketing die Pflicht, Social Media die Kür und bislang noch eher Zukunftsmusik.

Internationalität lockt

Besonders attraktiv bei jungen Menschen sind laut Industrie- und Handelskammer heutzutage Aufenthalte im Ausland. Daher berät und unterstützt die IHK Betriebe hinsichtlich internationaler Ausbildungen. Was in Studium und Ferien längst selbstverständlich ist, hat während der Berufsausbildung nämlich immer noch Seltenheitswert. Dabei ist die Nachfrage nach qualifizierten Fachkräften, die über internationale Erfahrungen, Fremdsprachenkenntnisse und interkulturelle Kompetenzen verfügen, groß und wird auch in Zukunft weiter steigen. Eine internationale Ausbildung bietet sowohl den Auszubildenden als auch den Unternehmen entsprechende Wettbewerbsvorteile.

Ein wertschätzender Umgang mit Potenzialen und Kompetenzen des Nachwuchses hat einen verstärkend bindenden Effekt. Wird jungen Menschen im Unternehmen das Vertrauen und die Möglichkeit entgegengebracht, sich selbst in eigenständigen Projekten zu verwirklichen, so hinterlassen sie Spuren im Unternehmen und knüpfen individuelle Verbindungen. Das hat eine größere Identifizierung mit Unternehmenswerten und in vielen Fällen eine langfristige Bindung der Bewerber zur Folge.

Wie man junge Menschen bereits in der Phase zwischen Vertragsschluss und Ausbildungsstart bindet, lesen Sie im dritten Teil der Serie zum Ausbildungsmarketing.

Autorin:
Ann-Christin Bleker, Projektassistenz

BusinessTalkFortsetzung folgt…

Ein „Gewinn für alle Mitwirkenden“ und somit ein voller Erfolg war der Auftakt des „Business Talk Personal“. Vorstände, Geschäftsführer und Personalleiter aus der Gesundheits- und Sozialwirtschaft bewerteten die Veranstaltungsreihe durchweg positiv. „Das ist ein sehr ansprechendes Format, die Inhalte waren aktuell und praxisnah und der fachliche Austausch mit Branchenkollegen und -kolleginnen führte mich zu einem lohnenden Nachmittag“, so fasst ein Teilnehmer sein Feedback zusammen. Nach dieser gelungenen Premiere steht fest: Der „Business Talk Personal“ bleibt keine Eintagsfliege, vielmehr werden wir ihn auch zukünftig wieder aufsetzen.

Die Branche im Wandel der Zeit

In Zeiten, in denen der demografische Wandel die Branche vor vielfältige Herausforderungen stellt, wird die Ressource Personal zunehmend knapper, während gleichzeitig ihre Bedeutung für den Erfolg von Unternehmen steigt. Daher sehen sich diese zukünftig vermehrt mit Problemen wie dem Fach- und Führungskräftemangel, einer alternden Belegschaft sowie mit dem Kostenfaktor Personal konfrontiert. Die kluge Rekrutierung von qualifiziertem Personal sowie der Erhalt der Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden entwickeln sich dynamisch zu vorrangigen Herausforderungen und fordern Lösungen. Es kommt also zunehmend auf eine professionelle Personalgewinnung sowie Personalentwicklung an.  

Exklusive Einblicke

Gute Mitarbeitende zu finden, zu fördern und zu binden – das sind die Schwierigkeiten, welche es heute für morgen anzupacken gilt. Daher stand auch der „Business Talk Personal“ mit seinen drei Veranstaltungen in Bochum, Mannheim und Hannover unter diesem zukunftsweisenden Leitsatz. Managementberaterin Silvia Breyer stellte gemeinsam mit Geschäftsführer und Leiter der conQuaesso®-Personalberatung Thomas Müller sowie Organisationsberater Christopher Roßberg und Corina Dahms, Beraterin im Kundenmanagement, bewährte Ansätze zur Personalgewinnung als auch zur Personalentwicklung aus der Beratungsperspektive vor. Mit Vorständen, Geschäftsführern und Personalverantwortlichen diskutierten sie die Anwendbarkeit in ihren Unternehmen. Dabei entwickelte sich eine weiterführende und ideenreiche Diskussion mit und unter den Teilnehmenden zum Thema Personalmanagement. Gefragt waren dabei sowohl der kollegiale fachliche Austausch und die Erfahrungen in den Unternehmen als auch der praxisnahe Bericht über innovative Lösungen aus bestehenden oder abgeschlossenen Projekten.

Autorin: Ann-Christin Bleker, Projektassistentin

Integrationsfunktion SI 2Mitarbeiterbindung hat in der Pflegebranche einen besonders hohen Stellenwert. Aufgrund des steigenden Fachkräftemangels und der Auswirkungen des demografischen Wandels wird es für Einrichtungen im Gesundheitswesen immer schwieriger, qualifizierte Fachkräfte zu finden. Die Pflegekräfte selbst haben dagegen häufig die Möglichkeit, zwischen mehreren Stellenangeboten zu wählen oder bei Schwierigkeiten den Arbeitgeber zu wechseln. Nur zufriedene Mitarbeitende bleiben ihrem Unternehmen treu. Besonders dem Bedürfnis nach Zugehörigkeit zu einer sozialen Gruppe kann in diesem Zusammenhang eine hohe Bedeutung zugesprochen werden. Denn ist ein Mensch in seinem Kollegenkreis gut integriert, wird er die Gruppe nicht so schnell verlassen wollen.

Von der Information zur Interaktion

Das Social Intranet kann die Integration von Mitarbeitenden erleichtern. Indem das klassische Intranet durch Anwendungen wie Wikis, Blogs, Diskussionsforen, Interessensgruppen und Chats ergänzt wird, bietet das Social Intranet vielfältige Möglichkeiten der Kommunikation und Kollaboration. Ein reines Informationsmedium wird zum Interaktionsmedium: Der Dialog und Austausch zwischen den Mitarbeitenden steht hierbei im Fokus. Jeder Mitarbeitende erhält ein Profil, über das er Kontakte zu Kollegen aufbauen, Wissen teilen, Feedback geben oder Fragen stellen kann. Die klassische Top-Down-Kommunikation wird um Bottom-Up-Kommunikationseinflüsse ergänzt.

Gesteigerte Wertschätzung als Motivator

Jeder Beschäftigte kann sein Benutzerprofil im Intranet individuell gestalten. Es kann auf freiwilliger Basis mit einem Bild und detaillierten Angaben über Spezialisierung, Fähigkeiten und Erfahrungen eines Mitarbeitenden ergänzt werden. Darüber hinaus kann die Zugehörigkeit zu einem Fachbereich angegeben werden. Dies stärkt das Wir-Gefühl eines Teams. Zudem haben Mitarbeitende die Möglichkeit, sich in Diskussionsforen mit einzubringen und Beiträge zu kommentieren. Diese Funktion des Social Intranets bringt zum Ausdruck, dass die Meinung eines jeden Einzelnen gefragt ist und wertgeschätzt wird. Auch neue Mitarbeitende nehmen sich dadurch schneller als einen Teil des Unternehmens wahr und werden motiviert, aktiv mitzuwirken. Des Weiteren kann es für Unternehmen sinnvoll sein, den Mitarbeitenden über ein „Schwarzes Brett“ im Intranet die Gelegenheit zu geben, Interessensgruppen zu bilden, Freizeitaktivitäten zu planen oder Mitfahrgelegenheiten einzustellen. So wird der Integrationsprozess unterstützt.

Unternehmensabhängiger Nutzen

Social Intranets können ihren vollen Mehrwert nur entfalten, wenn eine breite Mitarbeiterschicht auf der Plattform aktiv ist. Für Einrichtungen mit einer geringen Anzahl an Beschäftigten ist der Nutzen dieses Instruments daher fraglich. Lediglich in großen Unternehmen mit vielen unterschiedlichen Fachbereichen wird der Netzwerk-Effekt erlebbar. Des Weiteren muss sich die Offenheit, Transparenz und Vernetzung des Social Intranets in der Unternehmenskultur widerspiegeln. Ängste vor Autoritäts- und Kontrollverlust sind nicht zu unterschätzende Störfaktoren. Daneben ist es für Unternehmen selbstverständlich von Vorteil, wenn ein Intranet bereits etabliert ist und die Mitarbeitenden mit der Handhabung von Social Software Anwendungen vertraut sind.

Die Implementierung des Social Intranets lässt sich in drei Phasen gliedern. In der Planungsphase stehen die Formulierung der Projektziele und das Abschätzen der Kosten, des Nutzens und der zeitlichen Ressourcen im Vordergrund. Anhand der individuellen Zielvorstellungen trifft die Einrichtung eine Entscheidung, welche Social Software am besten mit ihren Anforderungen übereinstimmt. In der Realisierungsphase werden die geplanten Vorhaben des Projektes in die Tat umgesetzt. Zunächst sollten dem Mitarbeitenden durch theoretische und praktische Schulungen potenzielle Hemmungen vor dem neuen Medium genommen werden. Die Einrichtung eines Hilfecenters oder einer Service-Hotline für Fragen und Fehlermeldungen kann dabei helfen, die Beschäftigten dauerhaft bei der Anwendung zu unterstützen. Im Anschluss ist es wichtig, die Mitarbeitenden zur Nutzung des Instruments zu motivieren. Denn der Erfolg des Social Intranets ist maßgeblich von der Akzeptanz und freiwilligen Teilnahme der Nutzer abhängig. In der Abschlussphase wird das Projekt beendet und ein Abschlussbericht erstellt. Wichtig ist, dass das Social Intranet weiterhin durch einen Administrator gepflegt und kontinuierlich weiterentwickelt wird.

Bei einem Social Intranet Projekt fallen vor allem zu Beginn Kosten an. Hierzu zählen Investitionen in Personal, Software und Schulung. Anschließend sind weitere Kosten für den laufenden Betrieb zu berücksichtigen, wesentlich sind hierbei die Wartungskosten einzuplanen. Während die Kosten meist recht einfach zu ermitteln sind, ist der zu erwartende Nutzen häufig schwer quantifizierbar. Langfristig gesehen sind die Vorteile des Social Intranets unter anderem eine effizientere Kommunikation, bessere Zusammenarbeit, Transparenz, Produktivitätssteigerung sowie eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit.

Konsequente Umsetzung ist das A und O

In den letzten Jahren hat sich das Medienverhalten unserer Gesellschaft stark verändert. Die Nutzung des Social Webs im privaten Alltag ist längst selbstverständlich geworden. Mittlerweile haben auch viele Unternehmen das Potential von Social Media entdeckt. Das Social Intranet sollte jedoch nicht nur ins Leben gerufen werden, weil es gerade im Trend ist. Jedes Projekt kostet Ressourcen wie Zeit, Geld und Personal. Damit sich die Implementierung rentiert, sollten im Vorfeld konkrete Ziele aufgestellt und der Aufwand dem Nutzen gegenüber gestellt werden. Der Erfolg des Social Intranets hängt dabei vor allem von einer konsequenten Umstellung der Unternehmenskultur ab. Die Führungsebene muss hinter der Entscheidung stehen und eine Kultur der Offenheit, Transparenz und Vernetzung im Unternehmen vorleben. Außerdem ist ein Social Intranet kein statisches System. Es muss von einem Administrator gepflegt und stets weiterentwickelt werden. Wird aber bei der Einführung neben der Bereitstellung von Ressourcen auf ein gutes Projektmanagement und Fachwissen Wert gelegt, wird sich der Aufwand langfristig auszahlen.

Autor/in:
Heike Bischoff, Projekt der Fachhochschule Münster - Fachbereich Pflege und Gesundheit
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Ansprechpartnerin:
Frau Prof. Dr. phil. habil. Märle Poser
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für contec:
Jana Bachmann

AusbildungsmarketingDer „war for talents“ – der sogenannte Kampf um die Besten – ist in aller Munde. Gerade in Zeiten des demografischen Wandels und des dadurch bedingt steigenden Fachkräftemangels sind High Potentials, wie sie im Fachjargon genannt werden, die wichtigste und zugleich knappste Ressource für den Erfolg eines Unternehmens. Personalverantwortliche buhlen daher händeringend mit kreativen Methoden und verlockenden Karriereangeboten um vielversprechende junge Talente. Oft steckt eine langfristige Unternehmensplanung dahinter, denn die richtigen Auszubildenden können auch den Grundstein für eine geregelte Nachfolgeplanung auf lange Sicht legen und somit intensiven Einstellungsverfahren sowie gar Fehlentscheidungen bei der Bewerberauswahl vorbeugen.

Irren ist menschlich – auch Recruiter bleiben nicht vor falschen Einschätzungen und Entscheidungen bewahrt. Obwohl ein Bewerber während des Einstellungsverfahrens noch die optimale Besetzung der freien Stelle im Unternehmen zu sein scheint, kann sich dieser Eindruck bereits in den ersten Wochen der Zusammenarbeit als Trugschluss herausstellen. Die Gründe dafür sind so zahlreich wie verschieden: Zeitdruck bei der Bewerberauswahl oder die falsche Recruiting-Methode lassen bereits im Vorfeld Spielraum für Misserfolge zu, divergierende Vorstellungen im Sinne der Unternehmenswerte gegenüber persönlichen Wertvorstellungen des Arbeitnehmers kristallisieren sich demgegenüber erst im Nachhinein heraus. Die Studie „Recruiting Trends 2014“ hat diesbezüglich herausgefunden, dass der Rückgriff auf das eigene Netzwerk als Instrument der Talentfindung und Personalbeschaffung das höchste Maß an Sicherheit liefert, um Unternehmenswerte weiterzuleben und in diesem Sinne Fehlbesetzungen entgegenzuwirken. Dies ist der Dreh- und Angelpunkt für frühzeitige und nachhaltige Nachfolgeplanung im Unternehmen. Damit einhergehend ist es essentiell, eine ausreichende Anzahl an qualifizierten und motivierten Auszubildenden zu finden, denn diese gelten als Basis für zukünftigen Erfolg sowie eine geregelte Nachfolgeplanung und beugen drohenden Personalengpässen vor.

Der Ausbildungsmarkt wird zum Bewerbermarkt

Für ein erfolgreiches Ausbildungsmarketing ist es entscheidend, das richtige Gespür für aktuelle Entwicklungen am Markt und rund um das Thema Ausbildung zu haben. Die Folgen der demografischen Entwicklung und des Fachkräftemangels sind auch in der Ausbildungskultur angekommen und schlagen sich branchenübergreifend in einem spürbaren Rückgang der neu abgeschlossenen Ausbildungsverträge nieder. 2012 konnten im Durchschnitt nur noch 84 Prozent der Vakanzen für kaufmännische Ausbildungsgänge besetzt werden, in gewerblich-technischen waren es gerade einmal 65 Prozent. Besonders bei den Angeboten zum dualen Studium war es für Unternehmen schwierig, geeignete Bewerber zu finden: Nur 51 Prozent der Vakanzen konnten besetzt werden. Erstmals haben 2013 mehr junge Menschen ein Studium als eine Ausbildung begonnen. Die Zahl derjenigen, die für eine berufliche Ausbildung infrage kommen, wird sich auch in den kommenden Jahren stark vermindern. Der Ausbildungsmarkt wird zum Bewerbermarkt: Auszubildende sind heutzutage keine Bittsteller mehr, sondern treten als selbstbewusste Kunden auf.

Der Akademisierungswahn stellt den Ausbildungsmarkt auf den Kopf

Bestärkt werden diese Entwicklungen durch die Politik, denn in ihren Augen und im internationalen Vergleich ist die Akademikerquote Deutschlands zu gering. Während sich daher Hochschulen mit einem Ansturm von Studierenden konfrontiert sehen, werden in der (dualen) Ausbildung junge Menschen fehlen. Damit Unternehmen in puncto Nachfolgeplanung auch in Zukunft gut aufgestellt sind, sollten neue Wege des Nachwuchs-Recruitings eingeschlagen werden. Wesentlich im „war for talents“ und für den Unternehmenserfolg wird es sein, ein zielgruppengerechtes, professionelles Ausbildungsmarketing durchzuführen. Personalleiter können nicht mehr von dem einstigen Luxus ausgehen, nach einer lokalen Stellenanzeige aus einem riesigen Pool von Bewerbern auszuwählen. Unternehmen müssen nun verstärkt auf die Bewerber zugehen und über sich sowie die Ausbildungsmöglichkeiten informieren.

Studienabbrecher rücken in den Fokus

Aufgrund sinkender Schulabgängerzahlen wird es selbst in Ballungsräumen schwieriger, Lehrstellen zu besetzen und geeignete Bewerber zu finden. Als Reaktion darauf nimmt die Bereitschaft der Unternehmen zu, Anforderungen an die Bewerber abzusenken und Abstriche bei der Bewerberqualifikation zu machen. Doch nicht alle Arbeitgeber sehen in der Absenkung der Anforderungen eine adäquate Antwort auf die unzureichende Anzahl an passgenauen Bewerbern. Vielmehr wird hier zunehmend um Studienabbrecher geworben. Hinzu kommt die Problematik, dass verschiedene Unternehmen die besten Bewerber für die gleichen Ausbildungsberufe suchen: Das bedeutet mehr Wettbewerb und ein erbitterter „war for talents“ – ein Kampf um die Besten.
Welche Faktoren und Trends im Ausbildungsmarketing den größten Erfolg versprechen, um qualifizierte Bewerber zu finden und zu binden, lesen Sie in der April-Ausgabe des conQuaesso-Newsletters.

Autorin:
Ann-Christin Bleker, Projektassistenz

Gesunde FuehrungEntgegen dem allgemeinen Trend eines insgesamt rückläufigen Krankenstands in deutschen Unternehmen steigt die Bedeutung der psychischen Erkrankungen drastisch an. Die Gefährdungsbeurteilung von Arbeitsplätzen ist heutzutage fester Bestandteil des Gesundheitsschutzes und inzwischen für die Mehrheit der Arbeitgeber selbstverständlich geworden. Dennoch mangelt es häufig an der Integration der psychischen Belastungen in die Gefährdungsbeurteilung. Und das obwohl aktuelle Statistiken zur Zahl der psychischen Erkrankungen Bände sprechen: Fast jede sechste Krankschreibung ist laut einer Studie der Techniker Krankenkasse psychisch bedingt.

Durch den Fachkräftemangel und die demographische Entwicklung der Erwerbsbevölkerung wird in Unternehmen verstärkt ein aktiver Umgang mit dem Thema „Seelische Erkrankung und gesundheitsfördernde Strukturen am Arbeitsplatz“ in den Fokus rücken. Das prognostiziert die Barmer GEK und verweist darauf, dass die Unternehmenskultur bei der Prävention psychischer Erkrankungen eine enorm wichtige Rolle spielt. Bislang setzen sich Unternehmen eher mit den klassischen, krankmachenden Faktoren am Arbeitsplatz auseinander - das können ungeeignete Stühle, eine falsche Körperhaltung oder fehlende Hebevorrichtungen sein. Durch den aktuellen Wandel der Arbeitskultur bedingt, sind es heute aber auch die sogenannten weichen Faktoren, welche es vorzubeugen, zu erfassen und weitestgehend gering zu halten gilt. Eine entscheidende Rolle dabei spielt die individuelle Zufriedenheit mit der Arbeit. Zudem belegt eine Vielzahl von Forschungsstudien, dass Führungskräfte einen erheblichen Einfluss auf die subjektiv empfundene Belastungssituation am Arbeitsplatz haben. Erfahren Mitarbeitende eine zugewandte Führung, dann lassen sich Stress und psychische Belastungen nachweislich minimieren sowie das Wohlbefinden der Mitarbeitenden steigern. Führungskräfte, die regelmäßig Mitarbeitergespräche führen, ihre Entscheidungen transparent machen, die Beschäftigten bei der Aufgabenverteilung hinzuziehen und auch Ansprechpartner sind, wenn Mitarbeitende persönliche Probleme haben, haben einen positiven Effekt auf die Gesundheit. Da psychische Belastung individuell sehr unterschiedlich wahrgenommen wird und es weder einheitliche Messverfahren noch allgemeine Grenzwerte gibt, gestaltet sich in der Praxis die Erfassung und Verringerung des psychischen Gefährdungspotentials an einem Arbeitsplatz äußerst schwierig.

Dreh- und Angelpunkt für eine Gesundheitsförderung auf allen Ebenen sind daher umso mehr die Kompetenzen der Führungskräfte. Sie haben mit ihrem Verhalten einen weitreichenden Einfluss auf ihre Mitarbeitenden: So kommt ihnen zum einen im persönlichen Umgang mit Belastungen und Stresssituationen ein Vorbildcharakter zu, zum anderen geben ihre Arbeitsweise und Rhythmik zwischen Beanspruchung und erholender Entspannung Orientierung und setzen allgemeingültige Maßstäbe. Es steht außer Frage, dass Führungskräfte eine Verantwortung für die angemessene Balance zwischen Über- und Unterforderung der Mitarbeitenden übernehmen. Der Energieversorger EnBW hat aus diesem Grund ein Kompetenzmodell für das Unternehmensmanagement eingeführt: In Seminaren werden Kompetenzen zur Mitarbeiterführung bei Leistungsminderung und Verhaltensauffälligkeiten sowie zur Gesundheitsförderung vermittelt. Solche konkreten Maßnahmen zur Umsetzung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements zählen heute noch zu den Ausnahmefällen. Das bestätigt auch der Experte der Gesundheitswissenschaften, Prof. Dr. Bernhard Badura, der das Konzept des Sozialkapitals als einen bislang stark unterschätzten Erfolgsfaktor im Unternehmen bewertet. In seiner Forschungsstudie bestätigt sich die These, dass eine positiv gelebte Unternehmenskultur und die wertschätzende Haltung eines Vorgesetzten eindrucksvoll psychischen Erkrankungen entgegenwirken können.

Davon profitieren in der Konsequenz nicht nur die Mitarbeitenden, sondern auch das Unternehmen, denn einhergehend mit einer minimierten psychischen Belastung, führen eine schlanke Organisation, gute Arbeitsabläufe und passend qualifizierte Mitarbeitende zu einer deutlich höheren Produktivität. Hinzu kommen geringe Ausfälle wegen Krankheit, ein größeres Engagement der Mitarbeitenden und eine gestärkte Identifizierung mit den Unternehmenszielen.

 

Autorin: Ann-Christin Bleker, Projektassistentin

Quellen:

  • Personalwirtschaft. Magazin für Human Resources. Service: Der Arbeitsplatz unter der Lupe. Ausgabe 01/2015, Seiten 10-11
  • Barmer GEK Link
  • Bundesministerium für Arbeit und Soziales Link
  • Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin Link
  • Initiative neue Qualität der Arbeit Link 

Foto: © fotodo, fotolia #44206111 Psychischen Belastungen

Fotolia 43181409 SErnst-Udo Gail ist kaufmännischer Leiter beim DRK in Görlitz

Die folgende Geschichte klingt so, als wäre sie soeben aus der Feder von Herz-Schmerz-Autorin Rosamunde Pilcher entstanden – tatsächlich ist sie jedoch „Made in Bochum“: Nicht einmal ein Jahr ist es her, dass Ernst-Udo Gail sein neues Amt als kaufmännischer Leiter beim Deutschen Roten Kreuz (DRK) Kreisverband Görlitz Stadt und Land e.V. angetreten hat. Er war nach privaten Rückschlägen und gesundheitlichen Problemen auf der Suche nach persönlichen Veränderungen und neuen Herausforderungen. Mithilfe des conQuaesso® careerCenters und den umfassenden Netzwerken der Personalberatung wurde Ernst-Udo Gail auf ein interessantes Stellenangebot eines regionalen Verbands mit Schwerpunkttätigkeiten in der Gesundheits-und Sozialwirtschaft aufmerksam gemacht, welches seinen Kompetenzen und Fertigkeiten in einem hohen Maß entsprach. Nach einem vielversprechenden Bewerbungsprozess und der anschließenden Einstellung, erlebt er nun einen Schicksalswandel wie aus dem Bilderbuch. „Etwas besseres als meine neue Arbeit in Görlitz hätte mir nicht passieren können“, betont Ernst-Udo Gail. Nicht nur, dass er in seiner neuen Position als kaufmännischer Leiter beim DRK sehr freundlich aufgenommen wurde und mittlerweile vollends angekommen ist, zudem wurde er nach rund drei Monaten schon zum neuen stellvertretenden Vorstand gewählt. Das neue verantwortungsvolle Amt kam für den 53-jährigen schneller als gedacht. Dies sei für ihn ein großer und unerwarteter Vertrauensbeweis seitens des Deutschen Roten Kreuzes, bilanzierte der studierte Diplom-Betriebswirt glücklich.

Das neue Tätigkeiten- und Aufgabenfeld ist eigenen Angaben zufolge für den gebürtigen Koblenzer und Vater von fünf Kindern noch sehr komplex und anspruchsvoll. Nach seiner bisherigen rund 18-jährigen Tätigkeit in der beruflichen Bildung und Rehabilitation im Rahmen der Sicherung der Teilhabe am Arbeitsleben für erwachsene Menschen mit Behinderung in Thüringen stellte Gail nun fest, wie unterschiedlich die Unternehmenskulturen und –philosophien seien. Doch ganz nach seinem Motto „Leben und Arbeiten bedeutet immer auch Lernen“, sieht er die Zeit der Einarbeitung als einen positiven und ganz natürlichen Prozess. Zudem seien alle Mitarbeitenden sehr engagiert und bemühten sich um ausgezeichnet funktionierende Teamarbeit.

Nach Festigung des neuen Arbeitsverhältnisses beim DRK, entschied sich Ernst-Udo Gail auch für einen langfristigen Wohnortwechsel aus dem Thüringischen Gera in die knapp 250 Kilometer entfernte Euroregion Neiße. Nun stand einem beruflichen Neuanfang nichts mehr im Wege. Auch im Privaten stellte sich der Umzug nach Görlitz als ein Volltreffer heraus, denn dort bescherte ihm die Schicksalsgöttin Fortuna sogar seine „große Liebe“ – „in Kombination mit dem tollen neuen Job ist das das volle Görlitz-Paket für mich.“

Ernst-Udo Gail bedankt sich bei der contec GmbH für die erfolgreiche Vermittlung, die vertrauensvolle Unterstützung und den wertschätzenden Umgang bei dieser bedeutungsvollen Veränderung in seinem Leben. Dankbar resümiert er: „Ich möchte jetzt keinen Honigtopf auspacken, aber es blieben wirklich keine Wünsche offen.“ Der Prozess sei sehr stringent und zielorientiert gewesen, von der Stellenanzeige über die Telefoninterviews, die Vorstellungsgespräche und Telefonate bis hin zum Assessment Center und die spätere Vertragsverhandlung. Heute hat er exakt die Position inne, auf die er sich beworben hatte und in die er eingewiesen wurde. Dies sei für ihn ein weiteres Merkmal des reibungslosen und angenehmen Vermittlungsverlaufs. „Ich kenne viele Situationen aus Vorstellungsgesprächen und auch die typischen Standardinterviewfragen, aber das Vorstellungsgespräch und das anschließende Assessment Center der conQuaesso®-Personalberatung sind ganz hohe Schule gewesen – ich bin nicht nur einmal ins Schwitzen gekommen“, lobt er. Gerade dadurch habe er aber sehr viel lernen und reflektieren können und sich in seinem persönlichen Bewerbungsprozess weiterentwickeln können.

Das ganze Team der conQuaesso®-Personalberatung freut sich über den gelungenen Vermittlungserfolg und die positive Resonanz von Ernst-Udo Gail aus den Feedbackgesprächen. Wir wünschen Herrn Gail für die Zukunft und seinen beruflichen Weg weiterhin alles Gute!

Autorin:
Ann-Christin Bleker, Projektassistenz
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Foto: © arsdigital – fotolia.com

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