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Zukunft Personal

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Durch den demografischen Wandel, eine Reform nach der anderen und viele Gesetzesänderungen unterliegt die Gesundheits- und Sozialwirtschaft einem ständigen Wandel. Rahmenbedingungen ändern sich insbesondere im Personalbereich fortlaufend. 

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Dr. Thomas Müller

Geschäftsführer & Leiter conQuaesso® Personalberatung Ihr Ansprechpartner u.a. für alle Fragen rund um das Zukunftsthema Personal.

Dr. Thomas Müller

Montag, 09 Februar 2015 01:00

Geteilter Job gleich doppeltes Glück

Tandemploy Jana Tepe Anna KaiserJobsharing trifft den Zeitgeist, denn im Zuge des demografischen Wandels und der dadurch bedingten Auswirkungen auf die Arbeitswelt, steigt der Bedarf an innovativen Personalmaßnahmen. In diesem Rahmen gewinnt der Aspekt der Work-Life-Balance immer mehr an Bedeutung. Doch wie lässt sich der Beruf mit Hobby und Familie vereinbaren, ohne in Teilzeit arbeiten zu müssen? Die Lösung lautet Jobsharing, zu deutsch: Arbeitsplatzteilung. Die Online-Plattform Tandemploy erleichtert die Suche nach dem passenden Tandem-Partner, um sich einen Vollzeitjob zu teilen. Ann-Christin Bleker, Projektassistentin der contec, sprach mit Jana Tepe, Co-Founder von Tandemploy.

cZ: Der Name „Tandemploy“ setzt sich aus zwei Worten zusammen und das ist auch das Grundkonzept, das hinter dem Jobsharing steckt: Zwei Menschen üben gemeinsam einen Vollzeitjob aus. Wie kam Ihnen die Idee dazu, Arbeitsplatzteilung über ein Online-Portal populär zu machen?

JT: Meiner Mitgründerin Anna Kaiser und mir kam die Idee vor ungefähr zwei Jahren durch eigene Praxiserfahrung. Damals arbeiteten wir beide noch in einer Personalberatung für digitale Wirtschaft. Dort lag eines Tages eine Tandembewerbung auf dem Schreibtisch – zwei Frauen bewarben sich gemeinsam auf eine Stelle. Seitdem war die Vision, eine Plattform zur Vermittlung von Jobsharing-Tandems, in unseren Köpfen geboren. Das EXIST-Gründungsstipendium vom Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie verschaffte uns die nötige Starthilfe. So konnte unser Projekt im Frühjahr 2014 online gehen. Wir feiern also bald unseren ersten Geburtstag!

cZ: Jobsharing gilt als Recruiting- und Mitarbeiterbindungsinstrument, sehen Sie es aufgrund dessen als innovatives Personalkonzept?

JT: Das Jobsharing-Modell als Instrument der Arbeitspolitik existiert in Deutschland bereits seit den 1980er Jahren und hat bis heute eine gültige gesetzliche Verankerung im Teilzeit- und Befristungsgesetz (§ 13 TzBfg). Wir haben also das Rad nicht neu erfunden, sondern sind insofern innovativ, als dass wir die weltweit erste Plattform sind, die sich mit dem Thema allumfassend beschäftigt und beide Parteien – Arbeitnehmer und Unternehmen – bei der Umsetzung von Jobsharing unterstützt. Wir stellen sozusagen die Infrastruktur bereit und helfen dabei, dass Jobsharing in Zukunft durch ein höheres Maß an Vernetzung und Transparenz leichter zustande kommt und kein Zufallsprodukt bleibt, sondern vielmehr zu einer Lösung für alltägliche Probleme auf dem Arbeitsmarkt wird.

cZ: Brandaktuell beschäftigen Themen wie der demografische Wandel und die Nachfolgeplanung die Gesundheits- und Sozialwirtschaft. Kann Jobsharing auch in dieser Branche funktionieren?

JT: Die Gesundheitswirtschaft ist sogar zu großen Teilen Vorreiter des Jobsharing-Konzepts. Gerade bei Ärzten und auch im Pflegebereich ist Arbeitsplatzteilung ein starker Begriff. Grundsätzlich kann Jobsharing in jeder Branche vorkommen, das erleben wir bei Tandemploy tagtäglich. Gerade in Berufsfeldern, die aufgrund ihrer komplexen Arbeitsweise nicht im klassischen Sinne teilzeittauglich sind, z.B. in der IT-Entwicklung, dem Marketingmanagement oder Vertrieb, funktioniert Jobsharing gut. Das zeigen die Erfahrungen der letzten Monate. Auch in puncto Nachfolgeplanung besticht Jobsharing als eine pragmatische, aber auch sehr kreative Art der Problemlösung, denn Generationen können miteinander verknüpft und wichtiges Wissen weitergegeben werden.

cZ: Wie stelle ich als Arbeitnehmer fest, ob Jobsharing auch eine Alternative für mich selber darstellt, und wie überzeuge ich unter Umständen dann meinen Arbeitgeber von diesem Modell?

JT: Jobsharing eignet sich für Menschen, die absolute Teamplayer sind: Man teilt seine Erfolge, genauso trägt man aber auch für Misserfolge eine gemeinsame Verantwortung. Daher sollte man lieber vom Jobsharing absehen, wenn man sich eher als Ellbogenmensch einschätzt oder Arbeit in Eigenverantwortung präferiert. Andererseits richtet sich Arbeitsplatzteilung an Menschen, die in bestimmten Lebensphasen keine Vollzeitstelle ausüben können, in ihrem qualifizierten Wunschjob dennoch weiter bleiben möchten. Dabei entpuppt sich Jobsharing nicht als ein reines Frauenthema, sondern bietet auch für Männer eine spannende Möglichkeit, denn Karriere zu machen lässt sich auf diese Weise auch in Teilzeit realisieren. Zurzeit sind 30-40% der Angemeldeten bei Tandemploy männlich und damit liegt die Quote deutlich höher als bei der herkömmlichen Teilzeit, welche oft als Karrierefalle in Verruf gerät. Zudem werden sämtliche Generationen angesprochen, auch Arbeitnehmern in den 40ern oder 50ern bietet sich die Chance, Prioritäten neu zu setzen und sich noch einmal Zeit für eigene Projekte oder eine Weiterbildung zu nehmen. Den Chef dann von der Idee zu überzeugen, fällt umso leichter je konkreter die Vorschläge für die Umsetzung von Jobsharing sind – bestenfalls hat man bereits einen möglichen Tandempartner gefunden. So kann man viele Hürden und Zweifel im Kopf des Arbeitsgebers beseitigen.

cZ: Welche Vorteile bietet der Einsatz von Jobsharing-Paaren für das Unternehmen?

JT: Jobsharing bietet nicht nur den Arbeitnehmern eine tolle Chance in ihrem Job flexibel entlang ihrer eigenen Stärken zu arbeiten, sondern auch für den Arbeitgeber ergeben sich ganz neue Möglichkeiten, freie Stellen qualitativ wertvoller zu besetzen - egal wie groß oder klein eine Firma ist. Dass die beiden Jobsharer ein gemeinsames Ziel verfolgen, die gleiche Grundmotivation besitzen und sich ergänzen, spiegelt sich in doppelter Kompetenz und einer höheren Produktivität wider. Tandemploy bietet den Unternehmen einen leichten Einstieg durch Einführungsworkshops, Beratung und unsere Mitgliedschafts-Pakete, die eine Profilerstellung und unbegrenzt kostenlose Stellenausschreibungen umfassen.

cZ: Wie finden sich zwei Jobsharing-Tandems ganz konkret auf Ihrem Online-Portal?

JT: Bei der Anmeldung auf Tandemploy füllt man zunächst einen Fragebogen aus, der die individuelle Arbeits- und Kommunikationsweise, Persönlichkeitsmerkmale und Karriereziele ermittelt. Darauf basierend wird ein Profil erstellt, mit Hilfe dessen passende Tandempartner vorgeschlagen werden. Nächster Schritt wäre dann die Bewerbung bei einem Unternehmen, bestenfalls bei einem bereits auf Tandemploy vertretenen Arbeitgeber, der dem Thema Jobsharing offen gegenübersteht. Denkbar und durchaus vorteilhaft ist es auch, wenn sich die Tandem-Partner ergänzen, um voneinander lernen und gemeinsam mehr erreichen zu können. Ein passendes Jobsharing-Paar zeichnet sich aber nicht zwangsläufig durch einen möglichst hohen Grad an Gleichheit der beiden Partner aus, sondern vielmehr durch Individualität gepaart mit gleichen Arbeitszielen und -motivationen.

cZ: Wie sehen die Pläne von Tandemploy und die Prognose für Jobsharing im Allgemeinen für das Jahr 2015 aus?

JT: Zunächst einmal glaube ich, dass Jobsharing ein starkes und großes Zukunftsthema sein wird, das spüren wir deutlich an der steigenden Nachfrage seitens der Medien sowie durch Feedback seitens unserer Nutzer. Wir konnten bereits erfolgreich Tandems vermitteln, zudem sind uns auch Jobsharing-Paare bekannt, die gemeinsam befördert wurden. Unternehmen haben tolle Tandem-Bewerbungen erhalten und führen gerade die ersten Interviews. Jobsharing und unsere Plattform Tandemploy entsprechen dem Zeitgeist: Unser Ziel ist es, Arbeitsplatzteilung über unser Online-Portal in Bekanntheitsgrad und Entwicklung mehr zu fördern und zu stärken, sodass wir zum einen den Menschen bei der Umsetzung eigener Jobsharing-Pläne helfen und zum anderen den Unternehmen konkrete Lösungen akuter Probleme, bedingt durch den aktuellen Arbeitswandel, anbieten können. Ganz oben auf der Agenda für 2015 steht aber auch der eigene Teamausbau, denn wir können zusätzliche Unterstützung gut gebrauchen. Auch die weitere Finanzierung muss abgesichert werden. Tandemploy steckt noch in den Kinderschuhen, es gibt viel zu tun.

cZ: Vielen Dank für das Gespräch und alles Gute für die Zukunft an das gesamte Team von Tandemploy!

Das Gespräch für die conZepte führte Ann-Christin Bleker

www.tandemploy.de

netpioneer-logoOb Mobilität durch Job-Ticket, Familienfreundlichkeit durch Kinderbetreuung oder Wohlbefinden am Arbeitsplatz durch Massagen und Teamevents – der IT-Dienstleister Netpioneer hat sich Mitarbeiterzufriedenheit auf die Fahne geschrieben und zu dessen Förderung ein innovatives und ganzheitliches Personalmarketingkonzept entwickelt. Motivierte Mitarbeitende und positive Betriebsergebnisse bestätigen den Mittelständler mit Sitz in Karlsruhe darin, in die wertvolle Ressource Zufriedenheit zu investieren. Mit Personalreferentin Julia Fortenbacher sprach contec über den „war for talents“, coole Chefs und mögliche Finanzierungskonzepte. Das Interview führte Florian Partner.

cZ: Im letzten Jahr wurden Sie für Ihr innovatives Personalmarketingkonzept mit dem Deutschen Personalwirtschafts-Preis ausgezeichnet. Können Sie konkrete Faktoren in der Vergangenheit benennen, die Sie dazu veranlasst haben, in großem Stile auf Mitarbeiterzufriedenheit zu setzen?

Fortenbacher-Julia Julia FortenbacherJF: Da Netpioneer ein IT-Dienstleister ist, stellen unsere Mitarbeitenden unseren wichtigsten Unternehmenswert dar. Infolgedessen hat die Mitarbeiterzufriedenheit oberste Priorität hinsichtlich personalwirtschaftlicher Ziele. Die Geschäftsführung unterstützt diese Ziele mit hoher Akzeptanz und unterstützt in vollem Maße die Entwicklung und Umsetzung aller Maßnahmen. Die Kosten, die auf Grund von Fluktuation und Einarbeitung entstehen sind sehr hoch, weswegen sich diese Maßnahmen in jedem Fall lohnen. Darüber hinaus befinden wir uns, vor allem in den MINT-Bereichen, im „war for talents“. Durch unsere zahlreichen Aktionen gelingt es uns jedoch, alle unsere Stellen zu besetzen, sodass wir uns gerade in der glücklichen Situation befinden, sehr viele gute Bewerbungen zu bekommen.

cZ: Wie entstehen die Ideen für die verschiedenen Instrumente zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit?

JF: Unser Management entwickelt jährlich eine Unternehmensstrategie, die unter anderem Themen, wie Mitarbeiterbindung, Wachstum und die Entwicklung des Berliner Standortes beinhalten. Daraus ergibt sich wiederum eine Personalstrategie. Wir führen dann Peer-Group-Analysen durch und ermitteln so die Interessen und Bedürfnisse unserer Mitarbeitenden. Aktuell zeigte sich beispielsweise, dass viele unserer Mitarbeitenden bauen. Dies haben wir mit unserem Home-Care-Programm aufgegriffen. Darin bieten wir verschiedene Dienstleistungen an, beispielsweise die Organisation eines Gartenservices. Oftmals haben wir aber auch eigene Ideen, die im Alltag entstehen. Beim Bingo spielen kam mir beispielsweise die Idee für unser Netpioneer-Bingo. Dieses enthält Aufgaben, wie „Finde einen Mitarbeitenden, der die gleiche Augenfarbe hat wie du“ oder „im gleichen Ort geboren ist wie du.“ Wer 3 Bingo-Reihen ausgefüllt hat, bekommt ein kleines Geschenk. Die neuen Mitarbeitenden bekommen das Bingo an ihrem ersten Arbeitstag, an dem es dabei helfen soll, die alten Hasen von Netpioneer auf spielerischem Wege kennenzulernen.

cZ: Wie gestaltet sich der Weg der Planung und Umsetzung?

Netpioneer BingoNetpioneer Bingo (1)JF: Es ist der Vorteil eines mittelständischen Unternehmens, über sehr kurze Planungs- und Umsetzungszeiträume zu verfügen. Wenn wir beispielsweise eine Idee, wie die zum Netpioneer-Bingo haben, setzen wir diese um und stellen sie in unserer 14-tägigen Führungskräfte-Runde vor. Etwaige Anregungen und Verbesserungsvorschläge nehmen wir daraufhin mit auf und implementiere das Instrument im Unternehmen. So ein Vorgang dauert in der Regel 2 Wochen.

cZ: Auf Ihrer Homepage benennen Sie eine eigens durchgeführte Mitarbeiterbefragung die zahlreiche positive Beiträge zutage förderte. Häufig sei dabei ein „tolles Arbeitsklima mit hilfsbereiten Kollegen und coolen Chefs“ genannt worden. Mitarbeiterführung erfordert jedoch auch Konsequenz. Wie bewältigen Sie den Spagat zwischen Strenge und Distanzlosigkeit?

JF: Aktuelle Trends zeigen, dass der Ansatz einer Demokratisierung des Managements immer populärer wird. Zukünftig wird es vielleicht in vielen Unternehmen so sein, dass die Mitarbeitenden ihr Management selbst wählen. Auf jeden Fall zeigen diese Trends, dass auch Manager, die unpopuläre Entscheidungen treffen, von ihren Mitarbeitenden geschätzt werden. Den Mitarbeitenden ist es wichtig, dass die Entscheidungen des Managements nachvollziehbar und verständlich sind. Hieraus folgt, dass eine offene Kommunikation innerhalb des Unternehmens das „a“ und „o“ ist. Eine solche versuchen wir durch unsere quartalsweise stattfindenden ComeTogethers, einer Art Betriebsversammlung, sowie wöchentliche Jour-Fix Termine zu gewährleisten. Getreu unseren Unternehmenswerten Respekt, Vertrauen und Verantwortung arbeiten unsere Mitarbeitenden auch sehr eigenverantwortlich und geben sich gegenseitig Feedback, weswegen bei uns Führung nicht in dem klassischen Sinne stattfindet. Unsere Mitarbeitenden bekommen das richtige Werkzeug gleich zu Beginn an die Hand. Wir veranstalten intern Schulungen zu Kommunikation, Feedback, Konfliktmanagement und Zeitmanagement, um Problemen vorzubeugen.

Jubilaeums-KartenJubiläums Karten (2)cZ: Wie können Sie die verantwortungsvolle Finanzierung von Angeboten, wie Fortbildungen, Jobticket oder Kinderbetreuung gewährleisten? Verfügen Sie hier über konkrete Konzepte der Refinanzierung?

JF: Viele unserer Mitarbeitenden halten Vorträge auf Konferenzen, wodurch sie dann die Konferenztickets geschenkt bekommen. Bei extrem teuren Fortbildungen ist es oft so, dass Mitarbeitende mal einen halben Tag Urlaub mit einbringen, einfach um das Werteverständnis für eine kostspielige Fortbildung zu bekommen.

Unser Jobticket wird im Rahmen unseres Cafeteria-Models angeboten. Über dieses können unsere Mitarbeitenden Essensgutscheine, Geschenkgutscheine oder das Jobticket beziehen, deren Kosten vom Fixgehalt abgehen. Allerdings profitieren sie hierbei von einem steuerlichen Vorteil.

Für die Kinderbetreuung zahlen unsere Mitarbeitenden eine Eigenbeteiligung von 10 € pro Tag und Kind. Einfach auch wieder aus dem Grund des Wertverständnisses. Dieses Angebot lohnt sich sehr für uns, da unsere Mitarbeitenden in der Betreuungszeit sehr produktiv arbeiten können.

Happy Programmers dayHappy Programmers Day (3)cZ: Was würde Sie in finanzieller Hinsicht kleineren Unternehmen raten, die nur über ein begrenztes Budget verfügen, jedoch von den Vorteilen eines innovativen Personalmarketingkonzepts profitieren möchten.

JF: Netpioneer hat selbst nur ein begrenztes Budget. Durch Förderungen und Kooperationen kann man jedoch an einigen Stellen sehr viel Geld sparen. Beispielsweise arbeiten wir im Bereich Gesundheitsmanagement mit den Krankenkassen zusammen, die einen Großteil der Kosten übernehmen. Freitags bieten wir einen Rückenkurs für alle Mitarbeitenden an, bei dem die Krankenkasse zwei Drittel der Kosten trägt.

Auch die anderen Aktionen, wie beispielsweise die Count-down-Karten, die wir unseren zukünftigen Mitarbeitenden wöchentlich zusenden, sind von den Materialkosten her sehr günstig. Es ist überwiegend Zeit, die wir dafür benötigen. Alles in allem kostet uns ein Onboarding-Prozess für einen Mitarbeiter 50 €. Dafür dass wir keine Kündigungen zwischen Vertragsunterzeichnung und dem ersten Arbeitstag mehr haben, lohnt sich diese Investition alle Mal.

Mit einfachen kreativen Mitteln gilt es, viel zu bewirken und das ist uns gelungen. Wichtig ist, dass der Mitarbeitende im Mittelpunkt steht und diesen Tipp kann ich auch nur anderen kleinen Firmen geben, die nur ein begrenztes Budget zur Verfügung haben. Entscheidend ist zudem, dass man alle Interessengruppen bedient, damit sich alle Mitarbeitenden in gleichem Maße wertgeschätzt fühlen.

cCoutdown-KartenCoutdown-Karten (4)Z: Was ist zum Thema Personalmarketing für die Zukunft geplant? Haben Sie bereits konkrete Ideen, die Sie in näherer Zukunft umsetzen wollen?

JF: Es gibt konkrete Ideen, z.B. durch Impulse aus unserem Werteteam. Dieses hat permanent unsere Unternehmensphilosophie im Blick, arbeitet diese auf und macht sie im Unternehmen publik. Mehr möchte ich an dieser Stelle jedoch nicht verraten, da wir uns den Überraschungseffekt nicht vorwegnehmen lassen möchten.

cZ: Frau Fortenbacher, vielen Dank für das Gespräch!

Das Interview für die conZepte führte Florian Partner.

 

(1) Netpioneer-Bingo: Das Netpioneer-Bingo hilft neuen Mitarbeitenden dabei, Arbeitskollegen auf spielerische Weise kennenzulernen.
(2) Jubiläums-Karten: Das Credo von Netpioneer: Kreative Maßnahmen steigern die Mitarbeiterzufriedenheit.
(3) Happy Programmers Day: Kleine Aufmerksamkeiten, beispielsweise zum „Programmers‘ Day“, unterstreichen die Wertschätzung der geleisteten Arbeit.
(4) Count-down-Karten: Seitdem Count-down-Karten an zukünftige Mitarbeitende verschickt werden, sind Kündigungen zwischen Vertragsunterzeichnung und erstem Arbeitstag passé.

Weitere Beispiele:

KalenderDen Count-down-Karten beiliegend ist ein Kalender, der die Zeit bis zum ersten Arbeitstag versüßen soll.

Kalender2In den verschiedenfarbigen Briefen stecken kleine Geschenke für künftige Mitarbeitende.

Erfolgreich fuehrenUnsere Arbeitswelt hat sich vor allem in den letzten 20 Jahren rasant verändert und wird auch weiterhin einem stetigen Wandel unterliegen. Ständige Erreichbarkeit und Informationsüberflutung aufgrund neuer Informations- und Kommunikationstechnologien sowie ein enormer Zeit- und Leistungsdruck in unserer Ellenbogengesellschaft sorgen dafür, dass die Zahlen der an Burnout Leidenden steigen.

Bei all den Diskussionen über die „Volkskrankheit Nummer 1“ wird jedoch viel zu selten der Fokus auf die Führungskräfte gelegt, die einem besonders hohen Druck ausgesetzt sind. Dabei verursachen Burnout-Symptome bei Führungskräften Schätzungen der „Europäischen Agentur für Sicherheit und Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz“ zu folge in der EU Folgekosten von ungefähr 20 Milliarden Euro im Jahr. Es habe bereits jeder dritte Mitarbeitende mit Burnout-Symptomen zu kämpfen und 60% aller Fehlzeiten seien die Folge von chronischem Stress. Schaut man sich diese Zahlen an, wird deutlich, dass psychische Leiden, wie Burnout-Erkrankungen nicht zu unterschätzen sind. Denn wie der Gesundheitsreport 2014 der Krankenkasse DAK zeigt, haben sich die Arbeitsunfähigkeitstage aufgrund psychischer Erkrankungen seit 1997 fast verdreifacht. Und laut  einer Auswertung der Angaben der großen gesetzlichen Krankenkassen durch die Bundespsychotherapeutenkammer (BPtK) ist die Zahl der Krankschreibungen aufgrund eines Burnouts seit 2004 sogar um ganze 700 Prozent gestiegen.  

Kein Wunder, denn in unserer modernen Industriegesellschaft muss man funktionieren – Dauerstress wird zum Alltag. War Stress für den Frühmenschen noch überlebenswichtig, so lässt er den Menschen heute bis hin zur Arbeitsunfähigkeit ausbrennen. In Gefahrensituationen können Energiereserven aktiviert werden, die den Menschen zu schnellerem Arbeiten befähigen – Stress in gewissen Maßen ist also durchaus normal und sogar förderlich. Für den heutigen Dauerstress, dem gerade Führungskräfte ausgesetzt sind, ist der Mensch jedoch nicht geeignet. Denn Entspannungsphasen sind notwendig, damit sich der Hormonhaushalt wieder normalisiert und der Körper regenerieren kann.

Führungskräfte in der Pflege gehören zur Burnout-Risikogruppe

Gerade Führungskräfte in der Pflege gehören - in zweierlei Hinsicht - zu der Risikogruppe. Denn zum einen besteht eine Doppelbelastung, da Führungskräfte nicht nur in der Verantwortung sind, den Mitarbeitenden geeignete Burnout-Präventionsmaßnahmen zu eröffnen, sondern gleichzeitig auch für den Erhalt ihrer eigenen Leistungskraft sorgen müssen. Zum anderen zählt die Pflege, deren Mitarbeiterschaft zwischenmenschlichen Extremsituationen ausgesetzt ist, zu den Berufsgruppen mit erhöhtem Risiko. So war es auch die Pflegebranche, in deren Zusammenhang der Begriff des Burnouts erstmals in den 1970er Jahren auftrat. Schließlich ist der Druck in der Pflege dauerhaft hoch, da man Verantwortung für hilfebedürftige Individuen hat und kleinste Fehler für die Patienten schon verheerende Folgen haben können. Hinzu kommt, gerade in der Pflege, die Konfrontation mit Schicksalsschlägen oder Todesfällen, die an den wenigsten Menschen völlig spurlos vorüber gehen. Werden jedoch Probleme der Arbeit mit nach Hause genommen, kann eine notwendige Entspannungsphase nicht mehr eintreten.

Hohe Erwartungen und Anforderungen

Führungskräfte sind häufig chronischem Stress ausgesetzt, da sie hohen Erwartungen und Anforderungen gerecht werden müssen. Schließlich müssen Sie alle Bereiche zugleich managen und dabei die Abläufe des Unternehmens koordinieren. Ihr Amt verlangt es, - oft auch schwerwiegende - Entscheidungen zu treffen, sodass damit auch immer das Risiko besteht, Fehlentscheidungen zu treffen und diese verantworten zu müssen. Gerade in Krisenzeiten muss eine Führungskraft dieser enormen Verantwortung nachkommen. Es kommen also einige unangenehme Aufgaben auf diese zu, wie beispielsweise das Kündigen von Mitarbeitenden. Hinzu kommt, dass Führungskräfte nicht nur für einen reibungslosen Ablauf innerhalb der Einrichtung zuständig sind, sondern auch nach außen hin für ein optimales Auftreten sorgen müssen. Denn eine gute Arbeitgebermarke ist gerade in Zeiten des Fachkräftemangels, der vor allem in der Pflege immer größere Ausmaße annimmt, von Bedeutung. Ein gutes Image des Arbeitgebers begeistert nicht nur künftige Mitarbeitende für das Unternehmen, sondern bindet auch bestehende an dieses. Aber nicht nur organisatorische, sondern ebenso soziale Aufgaben - wie die Betreuung von Angehörigen, aber auch der einfühlsame Umgang mit Mitarbeitenden - fallen in den Tätigkeitsbereich der Führungskraft. Der Anforderung, in dem Stress des Alltags auch noch auf sozialer und emotionaler Ebene aufmerksam zu sein – im Idealfall bei jedem Einzelnen – sind viele auf Dauer nicht gewachsen. Dies führt schnell zu Überforderung und letztendlich zu einem Teufelskreislauf, da gestresste und unzufriedene Führungskräfte diesen Stress auch auf ihre Mitarbeitenden übertragen und so ein negatives Arbeitsklima bewirken. So gaben dem BKK Gesundheitsreport 2008 zu Folge 34 Prozent der Befragten an, durch das Verhalten ihres Vorgesetzten beeinträchtigt zu sein.

Burnout-Prävention

Doch wie kann man diesem Druck standhalten und welche Mittel gibt es, um dem Stress entgegenzuwirken? - Natürlich gibt es auch zum Thema Burnout zahlreiche Coaching- und Beratungs-Angebote sowie entsprechende Ratgeberliteratur. Dieser und anderer Informationsquellen sollten sich Führungskräfte bedienen, um die Ursachen und Symptome der Volkskrankheit Burnout zu kennen. Denn wichtig ist es vor allem, ein entstehendes Burnout früh erkennen zu können und die ersten Anzeichen in jedem Fall ernst zu nehmen. Schließlich ist ein Burnout nicht einfach eine leichte Abgeschlagenheit oder Erschöpfung, denn dessen Folgen sind meist schwerwiegend: Depression, Herzinfarkt oder chronische Schmerzen sind Erkrankungen, die ein Burnout zur Folge haben kann.
Soweit muss es aber gar nicht erst kommen, denn wie der Stressreport 2012, dessen Daten auf der BIBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung 2011/2012 beruhen, zeigte, hängt mit einer häufigen Unterstützung von Vorgesetzten ein geringes Risiko an daraus resultierenden gesundheitlichen Beschwerden zusammen.

So ist es für ein jedes Unternehmen ratsam, ein entsprechendes Frühwarnsystem zu implementieren. Das heißt also, Führungskräfte sollten sich nicht nur in der Verantwortung sehen, sich selbst über die typischen ersten Anzeichen eines Burnouts zu informieren, um dieses bei sich und anderen schon erkennen zu können, bevor es überhaupt entsteht. Stattdessen sollten sie sich zudem dafür zuständig sehen, auch die Mitarbeitenden selbst in dieser Hinsicht zu schulen. Denn eine Aufklärung kann helfen, den Menschen die Wichtigkeit des Themas vor Augen zu führen. Es ermöglicht, im Falle einer Burnout-Erkrankung bewusst zu handeln und mit dem Betroffenen einfühlsam über dessen Problem zu sprechen sowie diesen auf den ersten Schritten zurück in ein ausgeglichenes Leben zu begleiten.

Laut einer DGFP Studie zur psychischen Beanspruchung von Mitarbeitenden haben 79 Prozent den Eindruck, ihre Führungskräfte seien nicht in der Lage, die Anzeichen einer psychischen Überbelastung frühzeitig zu erkennen und sogar 87 Prozent meinen, diese wüssten nicht, wie mit einem Burnout-Fall adäquat umzugehen sei. Weiterhin zeigt die Studie dass das Thema Burnout von 56 Prozent der Führungskräfte scheinbar tabuisiert würde.

Um gar nicht erst Sorge haben zu müssen, an einem Burnout zu leiden und arbeitsunfähig zu werden, sollte man im stressigen Alltag auch mal an sich denken, Pausen machen und Hobbys nachgehen. Eine Work-Life-Balance ist wichtig für ein ausgeglichenes und erfülltes Leben. Es ist ein Trugschluss zu glauben, dass man Zeit für den Job verliert, wenn man sich auch mal Zeit für Familie, Freunde oder den Sport zugesteht. Zeit ist Geld – so heißt es oft. Dabei vergessen die meisten, dass die Arbeitsqualität unter einem solchen Motto leidet. Diese Entspannungsphasen sollte sich auch eine Führungskraft einräumen können, denn geistig und körperlich überlastet kann diese wenig produktiv arbeiten. Außerdem hilft eine gewisse Distanz zu beruflichen Problemen und Konflikten oft, die Prozesse anschließend aus einem neuen Blickwinkel betrachten zu können. So sind vielleicht Probleme, die vorher unlösbar erschienen gar nicht mehr so groß oder es werden statt festgefahrenen Routinehandlungen andere innovativere Vorgehensweisen erkannt.

Denn am entscheidendsten ist meist nicht der Alltagsstress, sondern die Art und Weise, wie man mit diesem umgeht. Stress wird meistens intuitiv anhand von Arbeitsumfang, Zeitdruck oder Erwartungen gemessen. Dabei fängt der Stress nicht nur bei äußerlichen Umständen, sondern auch im Menschen selbst an. Deshalb ist es beispielsweise förderlich, als Führungskraft zu wissen, dass zwar hohe Anforderungen und Erwartungen an sie gestellt werden, dass sie aber ein Team hinter sich haben, welches ihre Entscheidungen vertritt.

Teamgeist

So ist der Teamgeist ausschlaggebend für Zufriedenheit und Ausgeglichenheit im Job. Funktioniert das Miteinander im Unternehmen, dann ist in Bezug auf die Burnout-Prävention ein Großteil schon geschafft. Das Gefühl des Zusammenhalts sowie die Identifikation mit dem Arbeitgeber und dessen Philosophie hat ein positives Arbeitsgefühl zu Folge: Man geht gerne zur Arbeit! Ein solches Gemeinschaftsgefühl erleichtert zudem die Kommunikation innerhalb des Unternehmens maßgeblich, sodass wiederum Missverständnisse oder andere Fehler vermieden werden, die sich sonst aufgrund mangelnder Absprache häufen würden. Ein starker Zusammenhalt unter Kollegen ist also der Schlüssel für gesunde und ausgeglichene Führungskräfte. Denn weiß die Führungskraft um die Unterstützung der Mitarbeitenden, die ihre Arbeit motivierter angehen, macht auch das Führen dieser Arbeitskräfte, die hinter einem stehen, mehr Freude. Schließlich ist ein Team, das als Gemeinschaft zusammenhält, ein leistungsfähigeres Team – dies bestätigt auch die Stressforschung.

Führungskräfte sollten sich also darüber im Klaren sein, dass es sich durchaus lohnt, einen gewissen Zeit- und Arbeitsaufwand in die Burnout-Prävention der Mitarbeitenden, aber ebenso in die eigene zu investieren. Denn nur ausgeglichene Führungskräfte können sich auch effektiv für den Leistungserhalt ihrer Mitarbeitenden einsetzen. Ein partizipativer Führungsstil ist dabei besonders förderlich, denn die Gewährung von Mitbestimmungs- und Beteiligungsmöglichkeiten sowie die Anerkennung und Wertschätzung der Arbeit von Pflegekräften stärkt das Wohlbefinden der Mitarbeitenden, die sich somit ernstgenommen fühlen.

Autorin:

Aileen Singhof, Projektassistenz
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Quellen:

Foto: Hands Lying On Each Other © apops - fotolia.com

Sonntag, 18 Januar 2015 01:00

Der conQuaesso®-Jahresrückblick 2014

Hinter uns liegen besinnliche Tage mit Familie und Freunden, leckerem Essen und hinter uns liegt vor allem eins – das Jahr 2014. Das neue Jahr hat uns die ersten Tage beschert und ein spannendes sowie ereignisreiches Geschäftsjahr wartet auf uns. Wir möchten dies zum Anlass nehmen, das Jahr 2014 noch einmal Revue passieren zu lassen, Ihnen aber auch einen Ausblick auf das noch Kommende zu geben. Welche Themen haben uns in diesem Jahr beschäftigt und wo lag unser Fokus? Welche Projekte haben wir betreut? Welche Stellen konnten wir erfolgreich besetzen?

Unser Team

Nicht nur für unsere Kunden haben wir in diesem Jahr Personal suchen und finden können; auch unser eigenes Team in Bochum ist stetig gewachsen. Zum einen konnten wir Jennifer Tissen und Michael Malovecky im Anschluss an ihre Praktika und Werkstudententätigkeit für das Team der conQuaesso© Personalberatung gewinnen. Die beiden Projektmitarbeiter im Recruiting und Profiling unterstützen unser Team seitdem in der Gewinnung von Fach- und Führungskräften und stehen als Ansprechpartner für Bewerber und Kunden zur Verfügung. Darüber hinaus verstärken uns Benjamin Herten als Organisationsberater sowie Lena Fleuchaus als Werkstudentin, die ebenfalls beide im Voraus ein Praktikum in unserem Unternehmen absolviert haben. Sie vernetzen  im Zuge von conZinno Kommunen, Verbände und Träger. Weronika Pischniok, gleichermaßen ehemalige Praktikantin, bereichert unser Team seit September als neue Auszubildende zur Kauffrau für Büromanagement. Zusätzlich konnten wir mit Tanja Winter als Vertriebsassistentin unser Kundenmanagement ausbauen. Wie wir bereits in unserem letzten Newsletter mitgeteilt haben, ist Frank Ruthenkolk seit November für die contec tätig. Ruthenkolk agiert als Management- und Organisationsberater und Marktfeldleiter der Behindertenhilfe.

Der Newsletter

Neben den Entwicklungen des Personals in unseren eigenen Reihen, haben wir uns auch im Newsletter conQuaesso® intensiv mit dem Thema Personalgewinnung beschäftigt. So haben wir in mehreren Serien sowohl die Suche von Personal und den perfekten Arbeitnehmer, als auch die Bindung des Personals an das Unternehmen betrachtet. Auch mit der Stärkung der Arbeitgebermarke sowie mit dem Qualitätsmanagement und Öffentlichkeitsarbeit haben wir uns in verschiedenen Artikeln beschäftigt, um Denkanstöße zu liefern und auf die Relevanz dieser Faktoren im Unternehmen hinzuweisen. Ferner war es uns außerdem ein Anliegen, auch die Bewerber auf Bewerbungsprozesse vorzubereiten, was uns dazu bewogen hat,  Praxistipps einzubetten. In Interviews mit unseren Interim Managern, aber auch mit Involvierten verschiedener Projekte oder Einrichtungen haben wir dargestellt, wie der demographische Wandel, der Fachkräftemangel und andere Aspekte auf den Bereich der Gesundheits- und Sozialwirtschaft einwirken, wie auf diese reagiert wird, aber auch welche neuen Zielsetzungen und Perspektiven sich daraus ergeben.

Projekte, Vorträge

Uns lag es jedoch nicht nur am Herzen, Vorhaben anderer Unternehmen vorzustellen; auch unsere eigenen Projekte standen im Fokus. Zu nennen sind hier vor allem das X. contec forum, das im Januar in Berlin stattfand und Akteure der Sozial- und Gesundheitsbranche erneut zu regem Austausch  und Diskussionen veranlasste. Zudem begeisterte das Projekt care4future auch in diesem Jahr immer mehr junge Menschen von Pflegeberufen und vernetzte viele weitere Regionen miteinander. Im Februar konnten wir zudem den Democheck Altenpflege RLP vorstellen, der im Rahmen der Initiative „Attraktive Beschäftigung in der Pflege RLP“ entstanden ist und Einrichtungen in Bezug auf ein zukunftsorientiertes Personalmanagement unterstützen soll. Über ein neues Design des Newsletters conQuaesso® konnten wir uns bereits im Januar freuen; seit Ende September stellt sich nun auch unser Onlinemedium conZepte in einem modernen und übersichtlichem Licht dar. Hier sind wir ganz auf die Wünsche und Anregungen unserer Leser eingegangen und haben versucht, diese zu Ihrer Zufriedenheit umzusetzen. Ebenfalls im September startete unsere Studie Vergütung von Führungskräften in der Sozialwirtschaft, die wir zusammen mit dem RheinAhrCampus Remagen durchgeführt haben. Die Auswertungen laufen weiterhin und wir erwarten gespannt das Ergebnis.

Begleitet haben uns das Jahr über außerdem verschiedene Messen, auf denen wir zum Teil mit Informationsständen vertreten waren und persönliche Gespräche mit unseren Beratern anbieten konnten – beispielsweise die Altenpflege 2014, der Hauptstadtkongress 2014 oder der 3. Westfälische Werkstättentag. In Verbindung damit stehen zweifelsohne ebenfalls Vorträge und Workshops unserer Berater. So bot unser Geschäftsführer Detlef Friedrich auf dem MAIK 2014 den Workshop „Die außerklinische Intensivversorgung in den Medien“ an; Geschäftsführer Dietmar Meng war mit dem Vortrag „Überwiegend freundliche Aussichten…– Das 1. Pflegestärkungsgesetz und seine Auswirkungen“ auf der Altenheimkonferenz 360° vertreten.

Die conQuaesso® Personalberatung

Auch 2014 konnten wir zu unserer Zufriedenheit erneut eine Vielzahl von erfolgreich abgeschlossenen Personalvermittlungs- und Personalmarketingaufträgen verzeichnen. Erreicht werden konnte dieses Ergebnis durch unsere beständige Intention, Abläufe und Prozesse der Personalvermittlung zu optimieren, jedoch auch durch die Erweiterung unseres Teams. So haben wir auch in diesem Jahr Modifikationen vorgenommen, um so passgenau wie möglich arbeiten zu können. Im Folgenden möchten wir Ihnen einige dieser Projekte kurz vorstellen.

Zeitnah

Besonders erfolgreich waren wir in diesem Jahr erneut in Bezug auf die einzuhaltenden Fristen der Projekte; festgesetzt sind hier meist vier Monate. Bei vier Projekten war es uns zudem möglich, Stellen besonders schnell zu akquirieren. Für ein Unternehmen der Kinder- und Jugendhilfe konnten wir so z.B. erfreulicherweise in der Hälfte der Zeit eine Verwaltungsleitung besetzen. Darüber hinaus gelang es uns, für einen Kunden der Altenhilfe die Assistenz der Geschäftsführung in nur 6 Wochen zu finden.

Außergewöhnlich

In Baden-Württemberg und Nordrhein-Westfalen haben wir zwei speziellere Positionen besetzen können. So unterstützten wir zum einen eine Internet GmbH bei der Suche nach einer Vertriebsleitung, zum anderen einen großen Verband bei der Suche nach einer Fachbereichsleitung (Haus-)Notruf. Dies zeigt, dass wir auch in dieser Art von Fällen in der Lage sind, uns auf solche Projekte einzustellen und auch hier individuell sowie kundenerfolgreich zu agieren.

Vorausschauend

Im Zuge der immer wichtigeren Ausrichtung der Unternehmen auf den Aspekt der Nachfolgeplanung, waren wir in der Lage, für einen Verband im Rheinland eine passende Leistungsstelle zu besetzen.

Flexibel

Dass wir uns keineswegs nur auf ausgewählte Positionen begrenzen, zeigt die Vielfältigkeit unserer Projekte: In diesem Jahr konnten wir eine besonders hohe Anzahl an kaufmännischen Leitungen zu unseren Erfolgen zählen. Darüber hinaus besetzten wir mehrere Geschäftsführungspositionen und Assistenzen, Wohn- und Einrichtungsleitungen sowie Regional-, Abteilungs- und Pflegedienstleitungen. Besonders erfreulich ist in diesem Zusammenhang der große Anteil an erfolgreich vermittelten Bewerbern aus unserem careerCenter, das die Basis unserer Suche bildet, sodass wir passgenau an die Kunden herantreten können. Das careerCenter befindet sich in einer ständigen Weiterentwicklung und Optimierung. So können wir zukünftig noch erfolgreicher für unsere Kunden tätig sein.

Überzeugend

Gefreut haben wir uns in diesem Jahr auch über die Tatsache, dass wir auf Ebene unserer Bewerberauswahl überzeugen konnten. In drei Fällen stellten wir den Kunden Bewerber vor, die zwar nicht auf die eigentlich ausgeschriebene Stelle passten, für den Kunden jedoch so interessant waren, dass sie mit anderen Positionen im selben Unternehmen besetzt werden konnten. Dies war bei einem Berufsförderungswerk in NRW sowie einer Einrichtung der Altenhilfe in Süddeutschland der Fall.

Geschätzt

Im Rahmen unseres Qualitätsmanagements führen wir regelmäßig Feedbackgespräche mit vermittelten Bewerbern durch. Hier zeigen die Rückmeldungen, dass nicht nur unsere Kunden, sondern auch die neuen Positionsinhaber vom Erfolg der conQuaesso® Personalberatung überzeugt sind.

„Wenn  alles glatt läuft werde ich hier wohl in Rente gehen. Die Vermittlung der conQuaesso® war ein voller Erfolg. Gerne auch von meiner Seite aus ein Dankeschön hierfür.“

„Ich bin sehr zufrieden, es könnte nicht besser sein. Die Arbeit ist sehr spannend, das Team super und sehr kollegial.“

Autorin:
Jana Schwanke, Projektassistentin

Kontakt:
Jennifer Tissen, Personalberaterin
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logo-pari-buntEin- und Ausblicke auf einen Entwicklungsprozess

Innovationen anzuregen, kollegial zu beraten, derjenige zu sein, der befördert, dass die Ideen aus den Unternehmen herauskommen, das dann begleiten….Diese Art des Coachens zu lernen, das hat mich interessiert, so die Geschäftsführerin eines kleinen ambulanten Pflegedienstes. Sie gehört zu einer Gruppe von 14 Führungskräften aus kleinen und mittelständischen freigemeinnützigen Sozialunter-nehmen in Thüringen, die seit Juli 2014 an der Erprobung der Weiterbildung „InnovationsCoach Sozialwirtschaft“ teilnehmen.

Evangelische Diakonieschwesternschaft Herrenberg-Korntal

Die Zeiten, in denen es reichte, eine einfache Stellenanzeige mit Anforderungsprofil in die regionale Zeitung zu setzen, sind vorbei; in den kommenden Tagen einen vollen Briefkasten mit Bewerbungen zu haben erst recht. Der Grund ist für Personalverantwortliche bekannt: in der Sozialwirtschaft ist der Fachkräftemangel längst angekommen.

Diese Entwicklungen stellen Einrichtungen der Sozialwirtschaft vor einen deutlichen Handlungsbedarf. Eine Auseinandersetzung mit der Gewinnung von Mitarbeitenden, sprich dem Personalmarketing, muss stattfinden. Ausgelöst wird dies durch verschiedene Faktoren:

  • Lange Vakanzen, die das operative Geschäft belasten und nur durch den Aufbau von Überstunden oder Zeitarbeit abzufedern sind
  • Fluktuation, Langzeiterkrankung, Verrentung von einer kritischen Anzahl von Mitarbeitenden
  • Wachstum und die Eröffnung neuer Einrichtungen oder Dienste

Silvia Breyer, Managementberaterin der contec, und Organisationsberater Christopher Roßberg richten sich in diesem Kontext mit ihrer Veranstaltungsreihe „Business Talk Personal“ an Führungskräfte und Personalverantwortliche der Sozialwirtschaft, um auf Irrwege und Herausforderungen, aber auch auf Ansätze und Lösungen der Mitarbeitergewinnung hinzuweisen. Vor dem Hintergrund ihrer reichhaltigen Beratungserfahrung in Projekten des Personalmanagements und sich abzeichnender aktueller Trends werden die beiden Berater Impulse zu ausgewählten Fragestellungen geben sowie Instrumente und Ideen aufzeigen, die sich in der Praxis bewährt haben.

Ein Best Practice-Beispiel stellt  in diesem Zusammenhang die Evangelische Diakonieschwesternschaft Herrenberg-Korntal (EDH) dar, bei der Breyer und Roßberg aufgrund des Aspekts des Wachstums und der Eröffnung neuer Einrichtungen oder Dienste im Jahr 2013 durch den Aufbau eines Personalmarketingsystems die Herausforderung, rechtzeitig zur Eröffnung zweier neuer Pflegeeinrichtungen ausreichend Personal mit entsprechender Qualifikation für Pflege und Hauswirtschaft zu beschaffen, gemeistert haben. Der diakonische Träger baute im ländlichen Einzugsgebiet von Stuttgart zwei Pflegeeinrichtungen mit 39 und 48 Plätzen.

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Analyse

Für die Entwicklung eines Personalmarketingsystems ist eine grundlegende Analyse unabdingbar. Es müssen die Zielgruppen mit ihren Arbeitgeberpräferenzen, die bestehenden Personalmarketingtools, Arbeitgeber-Attraktivitätsfaktoren und der Wettbewerb analysiert werden, um darauf aufbauend Personalmarketingmaßnahmen zu entwickeln.

Zielgruppen

Wer Personal sucht, sollte stets in Form einer Personalbedarfsplanung einen Überblick darüber haben, in welcher Quantität und Qualität Funktionen in einer Einrichtung zu besetzen sind. In Herrenberg wurden die zu besetzenden Stellen an Leitungskräften, Pflegefach- und -hilfskräften sowie Service- und Hauswirtschaftskräften mit den jeweils benötigten Qualifikationen bestimmt und dienten der Personalabteilung bei der Einstellung als Übersicht.
Neben der Personalbedarfsplanung spielen auch Zielgruppenpräferenzen eine große Rolle. Welche Präferenzen haben z. B. Pflegefachkräfte bei der Auswahl ihres Arbeitgebers? Mit welchen Medien und weiteren Zugangswegen lässt sich die Zielgruppe am besten erreichen? Welche Präferenzen bestehen bezüglich Arbeitsklima, Führung und Unternehmenskultur? Da es im Bereich der Pflege diesbezüglich noch keine repräsentativen Studien über Arbeitgeberpräferenzen gibt, wurden die Mitarbeitenden und Führungskräfte der bestehenden Heime in Herrenberg in Workshops befragt. Eigene Mitarbeitende sind hierfür oft eine verlässliche Quelle und können Zielgruppenpräferenzen gut einschätzen.

Personalmarketingtools

Für den Aufbau eines Personalmarketingsystems sollten im ersten Schritt die bestehenden Zugangswege zu potentiellen Mitarbeitenden erfasst und bewertet werden. In Herrenberg wurden hierzu zunächst die vorhandenen Stellenanzeigen für Pflege-und Hauswirtschaftskräfte analysiert. Die Stellenanzeige ist das  grundlegende Instrument für  die Personalgewinnung  und sollte nach dem AIDA-Prinzip (Attention/Interest/Desire/Action) verschiedene Funktionen erfüllen:

  • Aufmerksamkeit erzeugen/Absetzen von der Konkurrenz
  • Potentielle Interessenten zur Bewerbung animieren
  • Wichtige Inhalte über den Arbeitgeber und die Stelle transportieren

In Herrenberg waren, wie bei den meisten Einrichtungen in der Sozialwirtschaft, die Stellenanzeigen noch klassisch schwarz/weiß mit einem überwiegenden Anteil an Anforderungen  gegenüber dem Bewerber gestaltet. Attraktivitätsfaktoren und Arbeitgeberbenefits, welche die Vorteile einer Beschäftigung speziell bei der Schwesternschaft in den Vordergrund stellen sollten, waren weniger vorhanden.
Die Stellenanzeigen wurden für Print- und Onlinemedien in derselben Form eingesetzt. Grundsätzlich sollten aus Kostengründen die Anzeigen in Printmedien eher kompakter sein, dafür können Sie auf der Homepage durchaus mehr Informationen und Bilder enthalten.

Im Bereich der Online-Medien stellt die eigene Homepage die wichtigste Grundlage aller Personalmarketingbemühungen dar. Auf einer aktuellen, ansprechenden Homepage sollten potentielle Bewerber nicht nur die Stellenanzeigen wiederfinden, sondern auch Informationen über den Arbeitgeber, Arbeitgeberbenefits (z. B. betriebliches Gesundheitsmanagement), Gründe für eine Mitarbeit, Ansprechpartner und ein Eingabefeld für Online-Bewerbungen. In Herrenberg wurde diesbezüglich ein kompletter Relaunch der Homepage vorgenommen. Ähnlich wie in vielen sozialwirtschaftlichen Einrichtungen wurde die Homepage lange Zeit nicht weiterentwickelt und hatte dadurch ein antiquarisches Erscheinungsbild. Im Personalmarketing ist die Homepage essentiell wichtig, da sich Interessenten hier ein umfangreiches Bild über den Arbeitgeber machen können.

Im Abgleich der vorhandenen und der Vielzahl von möglichen Personalmarketingtools kristallisierte sich in Herrenberg neben Stellenanzeigen und der Homepage noch die Mundpropaganda als besonders effektives und passendes Personalmarketingtool heraus. Die bestehenden Mitarbeitenden sind oft die besten Botschafter in der Personalsuche. Um dieses Potential auszuschöpfen, muss jeder Mitarbeitende im Unternehmen wissen, welche Stellen aktuell gesucht werden. Die Diakonieschwesternschaft implementierte hierfür ein Informationssystem, welches die Mitarbeitenden regelmäßig auf freie Stellen im Unternehmen hinweist sowie einen Informationsflyer über den Arbeitgeber.

Attraktivitätsfaktoren

Um Stellenanzeigen, die Homepage und weitere Informationsmedien mit den richtigen Inhalten zu füllen, ist es wichtig, sich Gedanken über die Attraktivitätsfaktoren als Arbeitgeber zu machen.  Im ersten Schritt gibt eine Auflistung der vorhandenen Arbeitgeberbenefits einen Überblick. In Herrenberg beinhaltete diese neben verschiedenen tariflichen Anreizen z. B. auch die individuelle Vereinbarung von Arbeitszeiten, Massageangebote oder  Fort- und Weiterbildungsangebote.

Alle Arbeitgeberbenefits sollten auf der Homepage aufgeführt und die wichtigsten in Stellenanzeigen genannt werden. Neben den Benefits gibt  es auch „weiche“  Faktoren, die für Interessenten für eine Bewerbung ausschlaggebend sind. Darunter fallen z. B. Leitbild, Arbeitsklima, Unternehmenskultur, Führung etc. Für die Ermittlung dieser Faktoren führte die Diakonieschwesternschaft einen eigenen Workshop durch und ermittelte darin Arbeitgebereigenschaften zu den Werten, der Kultur, den Zielen und der Identität des Unternehmens.

Wettbewerb

Für den Aufbau eines Personalmarketingsystems ist es von hoher Bedeutung, sich von den unmittelbaren Wettbewerbern abzugrenzen. Allein die hohe Homogenität bei Stellenanzeigen zeigt, dass Interessenten wenige Differenzierungsmöglichkeiten zwischen Einrichtungen haben. Eine Analyse kann zu folgenden Untersuchungskriterien erfolgen:

  • Größe, Träger, Entfernung
  • Personalmarketing auf der Homepage
  • Vergütung (Tarif, Gehalt, Zusatzversorgung, etc.)
  • Arbeitgeberbenefits (Familie & Beruf, Gesundheitsmanagement, etc.)
  • Werte und Kultur

Mit der Analyse dieser Kriterien kann die Einrichtung für sich eruieren,  welche Abgrenzungschancen gegenüber den Wettbewerbern im Personalmarketing und der eigenen Darstellung als Arbeitgeber vorhanden sind.  

Entwicklung von Personalmarketingmaßnahmen

Aus den vier Schwerpunkten der Analysephase können  nun Personalmarketingmaßnahmen abgeleitet werden, die zum einen die Zielgruppe mit den richtigen Personalmarketingtools ansprechen, sich auf die Attraktivitätsfaktoren der Einrichtung fokussieren und sich zugleich gegenüber dem Wettbewerb abgrenzen. Anfänglich von Personalmarketingmaßnahmen zu sprechen ist wichtig, da Wege erst gegangen werden müssen, um zu wissen, ob Sie zum Ziel führen. Erfolgreiche Personalmarketingmaßnahmen können dann im Zuge einer Systematisierung in der Organisation verankert werden. In Herrenberg ergaben sich hieraus zunächst zwei Phasen mit Maßnahmen, die in einem systematischen Personalmarketingsystem münden würden.

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Phase I hatte zum Ziel, möglichst kurzfristig Erfolge auszuweisen, um die personelle Besetzung der neuen Pflegeheime zu gewährleisten. Die wichtigsten Maßnahmen dieser Projektphase betrafen die Stellenanzeigen, die grafisch und inhaltlich komplett überarbeitet wurden. Der neue Schwerpunkt lag auf den Vorzügen einer Mitarbeit in der Diakonieschwesternschaft; durch die farbliche Umgestaltung konnte in den regionalen Zeitungen eine deutliche Abgrenzung von den Wettbewerbern stattfinden. Ein weiterer Schwerpunkt war die Aktivierung von Multiplikatorennetzwerken im Sinne einer systematischen Mundpropaganda durch eine gezielte Ansprache. Im Bereich der Online-Medien wurde durch den Relaunch der Homepage und die Nutzung von Online-Jobbörsen ein weiterer Personalmarketingkanal aktiviert.

In Phase II ging es um die Systematisierung erfolgreicher Maßnahmen aus Phase I und Maßnahmen zur mittel- und langfristigen Organisationsentwicklung zu Personalthemen.  Ein Schwerpunkt lag darin, die Personalentwicklung, eine der Stärken der Diakonieschwesternschaft, weiter auszubauen und im Bereich der Nachwuchsgewinnung weitere Maßnahmen zu ergreifen. In der Organisationsentwicklung werden zukünftig wichtige Personalthemen wie betriebliches Gesundheitsmanagement und Konzepte zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf weiterentwickelt und systematisiert.

Ein Personalmarketingsystem funktioniert dann, wenn die erfolgreichen Maßnahmen bei der Gewinnung von Personal in Ablaufplänen oder sogar im Qualitätsmanagement festgelegt sind und genutzt werden.
Die Diakonieschwesternschaft Herrenberg-Korntal investierte Zeit und Geld sowie externes Know-How in den Aufbau eines Personalmarketingsystems und konnte somit in kurzer Zeit ein beachtliches Volumen an Bewerbern generieren, sodass die Belegschaft für die neuen Heime gesichert werden konnte.

Sonntag, 07 Dezember 2014 01:00

„Gleichgestellt in Führung gehen“

Anne-Kerrin GomerInterview zum „rückenwind“-Projekt des Deutschen Caritasverbandes e.V.

Der Deutsche Caritasverband e.V. hat im Rahmen des Programms „rückenwind – Für die Beschäftigten in der Sozialwirtschaft“  des Europäischen Sozialfonds (ESF) das Projekt „Gleichgestellt in Führung gehen: Schaffung eines gleichberechtigten Zugangs von Frauen und Männern zu Führungspositionen der Caritas“ durchgeführt. Von Mitte 2012 bis Ende 2014 hat der Caritasverband, ausgehend von seiner Situation und einer durchgeführten Studie,  Konzepte entwickelt, um Gleichberechtigung auf Führungsebene zu fördern. Jana Schwanke, Projektassistentin der contec, sprach mit Projektleiterin Anne-Kerrin Gomer.

cZ: 80% der Mitarbeitenden der Caritas sind weiblich, hingegen sind drei Viertel der Positionen in geschäftsführenden Verbänden und Aufsichtsorganen von Männern besetzt. Diese Tatsache war Ausgangspunkt des Projekts. Wie ist diese Unregelmäßigkeit aufgefallen?

Gomer: Die Caritas erhebt grundsätzlich Daten über ihre Mitarbeitenden, Träger und deren Angestellte, sodass dieser Umstand durchaus seit einer Weile bekannt war. Dadurch manifestierte sich im Verband die Meinung, dass diesbezüglich Handlungsbedarf bestand. Dieser Handlungsbedarf hat sich dann durch den Beschluss der 11. Delegiertenversammlung – dem beschlussgebenden Organ des Deutschen Caritasverbandes – konkretisiert, da dort eine deutliche Erwartung bezüglich der Gleichberechtigung formuliert wurde. Die Erhöhung des Frauenanteils in Aufsichtsräten, Vorständen und Geschäftsführungen war das oberste Ziel, der Beschluss der Versammlung somit der Startschuss des Projekts. Es sollte nicht etwa eine Art von Alibifunktion oder Ähnliches eingerichtet werden, sondern ganz prägnant zunächst Knackpunkte und im Anschluss Maßnahmen ermittelt werden.

cZ: Die Maßnahme stellte also in diesem Fall das „rückenwind“-Projekt dar?

Gomer: Genau. Die Maßnahme war die Etablierung eines Projekts, das im Rahmen von „rückenwind“ realisiert werden konnte. Dies stellte sich für uns als glücklichen Umstand heraus, da wir so die Möglichkeit erhielten, die Maßnahme in den Verband hineinzutragen. Wir bekamen so die Chance, nicht nur ein kleines Projekt zu erstellen, das beispielsweise lediglich auf Ebene der Zentrale der Caritas stattfindet, sondern konnten uns breit aufstellen und verschiedene verbandliche Strukturen in den Prozess miteinbeziehen.

cZ: Wie sahen demnach die ersten Schritte innerhalb des Projektverlaufes aus? Gab es anfängliche Startschwierigkeiten?

Gomer: Da ich erst seit Juli diesen Jahres Projektleiterin bin, kann ich zur ersten Phase des Projekts leider nichts sagen. Aus Gesprächen habe ich jedoch erfahren, dass „rückenwind“ aufgrund der EU-Förderung natürlich gewisse Ansprüche bezüglich der Anmeldung und Formalitäten mit sich bringt. Diese wurden erarbeitet, sodass keine gravierenden Schwierigkeiten entstanden. Generell gibt es seit Beginn eine Projektsteuerungsgruppe sowie fünf Pilotstandorte auf unterschiedlichen verbandlichen Ebenen, für die sich Interessierte bewerben konnten. Die Steuerungsgruppe legte dann einen gewissen Rahmen mit Erwartungen an die Standorte fest. Hier sollten zunächst Mitarbeiterinnen für Qualifizierungsmaßnahmen ausgewählt werden, die zentral für alle Standorte angeboten wurden, um nicht nur eine Personal-, sondern eine Organisationsentwicklungsmaßnahme zu schaffen. Überprüft werden sollten Geschlechtergerechtigkeit und Aspekte, die Frauen daran hindern, Führungspositionen zu übernehmen. In einem zweiten Schritt war parallel dazu die grundsätzliche Überlegung vorhanden, die genauen Ursachen der Unregelmäßigkeit genauer zu untersuchen, sodass eine Studie in Auftrag gegeben wurde, um auf Grundlage dessen zielgenauer zu arbeiten.

cZ: Die Caritas hat diese Studie zusammen mit der Katholischen Hochschule Freiburg durchgeführt. Wie kam es zu dieser Kooperation und welche Schwerpunkte enthielt die Studie?

Gomer: Es war von vorn herein offensichtlich, dass das Projektteam eine so umfangreiche Studie mit den vorhandenen Ressourcen nicht leisten konnte. Daher wurde über eine Ausschreibung ein wissenschaftlicher Partner gesucht. So kam die Zusammenarbeit mit der Katholischen Hochschule Freiburg zustande, was nicht zuletzt durch die räumliche Nähe sehr gut funktioniert hat. Uns war zunächst einmal wichtig, in einer qualitativen Studie herauszufinden, wo die Knackpunkte und Herausforderungen, aber auch unsere Chancen liegen, mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen. Da es bei quantitativen Studien immer recht schwierig ist, explorativ zu forschen, wurden zuerst ausführliche qualitative Interviews mit 29 Frauen in Führungspositionen geführt. Des Weiteren wurden bei einigen Interviews Männer in einer vergleichbaren Position befragt, sodass wir geschlechterspezifische Unterschiede – beispielsweise bezüglich der Karrierelaufbahn – ableiten konnten. In einem zweiten Schritt haben wir auf Basis einer quantitativen Befragung die Möglichkeit gehabt, noch einmal mehr Führungsfrauen zu erreichen.

cZ: Sie haben grade bereits auf einen geschlechtsspezifischen Unterschied – den Karriereweg – hingewiesen. Welche Ergebnisse brachte die Studie außerdem ein?

Gomer: Die Ergebnisse können in verschiedene Gruppen aufgeteilt werden. In Bezug auf den Typ der Führungsfrau lässt sich so zum Beispiel sagen, dass entgegen der stereotypen Vorstellungen vieler – Mitte 30, kinderlos –, in der Caritas Führungsfrauen häufig über 50 Jahre alt sind und zu 50% Kinder haben.  Daraufhin bekamen wir von den Autorinnen der Studien den Hinweis, dass auf diesen Aspekt gezielt geachtet und solche Biographien gezielt gefördert werden müssen.

Im Vergleich zu den Männern verläuft der Karriereweg der meisten Frauen aus diesem Grund auch eher weniger geradlinig, da Auszeit-, Teilzeit- und Familienphasen, aber auch ehrenamtliche Tätigkeiten vorhanden sind. Männliche Führungskräfte weisen dahingehend einen „Step-by-Step“-Weg vor. Die Caritas muss demnach verstärkt auf außerberufliche Kompetenzen, wie ehrenamtliche Tätigkeiten achten, bevor bei der Suche nach Führungskräften ein gewisser Maßstab angelegt wird, ohne über den Tellerrand zu schauen. Insgesamt muss also eine geschlechtersensible Personalentwicklung stattfinden. Ein weiteres Ergebnis ist die Motivation der Bewerbung: So sind Frauen häufig zögerlicher bei einer Bewerbung, brauchen eher die direkte Ansprache und Ermutigung. Auch dieser Aspekt muss bei der Suche miteinbezogen werden; die Caritas darf nicht länger davon ausgehen, dass Frauen ein Führungsamt von vornherein nicht bekleiden wollen. Die kulturellen Gegebenheiten spielen hier eine sehr große Rolle, denn die Annahme, Männer machen Karriere und Frauen sind für die Familie zuständig, ist weiterhin beständig. Konzepte, die außerberufliche Verpflichtungen besser mit beruflichen vereinbaren, sind hier aber nicht nur ein Thema, das lediglich Frauen betrifft, denn auch Männer gehen ehrenamtlichen Tätigkeiten nach und fordern immer verstärkter Familienzeit bei ihren Arbeitgebern ein. Flexible Arbeitszeiten oder Jobsharing sind dabei nur einige Ansätze.

cZ: Wie sieht es dahingehend mit betriebsinternen Kindertagesstätten oder Modellen wie der Teilzeitführung aus?

Gomer: In diesem Aspekt hat die Caritas in vielen Verbänden bereits Pionierarbeit geleistet und einiges erarbeitet, jedoch muss auch hier das Augenmerk noch verstärkt werden – allerdings nicht nur in der Caritas, sondern auf dem gesamten Arbeitsmarkt. Hinzu kommt, dass Frauen, die eine Führungsposition innehaben, wahrnehmen, dass in der Caritas weiterhin ein relativ traditionelles Frauen- und Familienbild herrscht, einfach weil die Caritas Teil der Kirche ist und es dort an manchen Stellen weiterhin ein starkes Verständnis von typischen weiblichen Aufgaben gibt. Und hier bewegen wir uns nicht nur im Rahmen der Unternehmenskultur, sondern in einem kulturellen Umfeld, das es zu reflektieren und von den jeweiligen Unternehmen und Trägern umzusetzen gilt.

cZ: Stellten sich diese Ergebnisse für Sie als überraschend dar oder wurde bereits im Vorfeld mit ähnlichen Ergebnissen gerechnet?

Gomer: Überraschend wäre an dieser Stelle das falsche Wort. Die Zusammenschau der einzelnen Ergebnisse hat ergeben, worauf wir in Zukunft achten müssen. Flexible Arbeitsmodelle sowie die Vereinbarkeit von Familie und Beruf standen bisher nicht im Fokus der Projektentwicklung, auch wenn das Thema natürlich bereits in der Caritas aufgetaucht ist. Es geht dabei auch nicht darum, dass Vereinbarkeit geschaffen wird und Frauen bewerben sich unmittelbar auf Führungspositionen; das Thema Vereinbarkeit ist für Männer wie für Frauen ein sehr wichtiges, bezüglich dessen Geschlechterstereotype aufgebrochen werden müssen. Ich denke, es gibt innerhalb des Themenkomplexes der Geschlechtergerechtigkeit und dem gleichberechtigten Besetzen von Führungspositionen Frauen- und Männerthemen, es ist aber eben auch ein Frauenthema, da Frauen strukturell benachteiligt sind.

cZ: Im Zuge dessen sind in einem weiteren Schritt Handlungsempfehlungen erstellt worden. Inwiefern wurden diese Empfehlungen konkret in die Erstellung von Maßnahmen und Projekten eingearbeitet?

Gomer: Die Handlungsempfehlungen haben die Studienautorinnen und die Projektleitung in Zusammenarbeit erstellt – wo eine Problemlage, da eine Handlungsempfehlung. An den Pilotstandorten selbst wurden diesbezüglich Maßnahmen zur Veränderung der Unternehmenskultur durchgesetzt. Es gab Workshops auf den Leitungsebenen, in denen Herausforderungen sowie Handlungsoptionen in Bezug auf Unternehmenskultur und Kulturveränderung behandelt wurden. Parallel zur Studie wurde außerdem ein Mentoring- und Nachwuchsfrauenqualifizierungsprogramm eingerichtet, an dem jeweils vier Frauen von jedem Standort teilnahmen. Das Mentoring-Programm bot diesen Frauen die Möglichkeit, über einen Zeitraum von einem Jahr Begleitung – in Form von Tandems - von kompetenten Führungsfrauen zu erfahren. Dieses Programm läuft derzeit noch, eine Auswertung ist noch nicht erfolgt. Hierbei wird auch die Rolle innerhalb der männlich geprägten Umwelt reflektiert. So konnten auch die Pilotstandorte das Potential ihrer Mitarbeiterinnen erkennen und sie dahingehend fördern. Über die Pilotstandorte hinaus hat sich ein Netzwerk von Führungsfrauen der Caritas gebildet, das sich bisher schon zwei Mal getroffen und begonnen hat, sich zu vernetzen und verschiedene Handlungsansätze zu besprechen. Da dies bisher lediglich auf Bundesebene läuft, wurde außerdem beschlossen, regionale Netzwerke einzurichten, um handlungsfähiger zu sein und so kontinuierlich zu arbeiten. Abschließend möchten wir den Fokus weiter auf verbandsinterne Erhebungen richten, um Veränderungen, Fortschritte und Stagnationen weiterhin kontinuierlich beobachten zu können. Wir möchten dahingehend auch die verschiedenen Führungsebenen differenzierter beobachten.

cZ: Der Verlauf des Projekts klingt bisher sehr positiv und konsequent aufeinander aufbauend. Gab es in den letzten zweieinhalb Jahren auch Schwierigkeiten, die vorher nicht abzusehen waren oder die auf mehr Handlungsbedarf hinweisen?

Gomer: Ja da haben Sie Recht, grundsätzlich ist das Projekt sehr positiv verlaufen. Was allerdings vielleicht unterschätzt wurde und was in Zukunft stärker fokussiert werden muss, ist, dass die guten Ergebnisse der Pilotstandorte auch in den Verband getragen werden müssen. Es gab Maßnahmen der Öffentlichkeitsarbeit – beispielsweise eine Homepage – allerdings ist da noch Luft nach oben, wir sind in der Caritaslandschaft noch nicht präsent genug. Der Aspekt der Verstetigung spielt hier natürlich mit rein. Wir möchten über das Projekt hinaus an dem Thema bleiben und richten deshalb eine Stelle ein, die die Ergebnisse in den Verband tragen soll und an die sich Interessierte wenden können, wenn Bedarf in den Unternehmen besteht.

cZ: Haben sich denn bereits andere Träger oder Verbände mit Ihnen diesbezüglich in Verbindung gesetzt und Ihr Interesse geäußert? Gibt es denkbare  Kooperationsmöglichkeiten?

Gomer: Die verfasste Kirche, also das Zentralkomitee der deutschen Katholiken und die Deutsche Bischofskonferenz beschäftigen sich ebenfalls intensiv mit dem Thema, da es nicht nur ein Caritas-, sondern ein Kirchenthema ist. So sind diese Institutionen zwar keine Wohlfahrtsverbände, wir sind jedoch durch die Kirche verbunden und es besteht ein relativ intensiver Dialogprozess. Dass wir uns als Caritasverband dem Thema angenommen und Erfahrungen gesammelt haben, wurde bisher sehr positiv bewertet. Darüber hinaus arbeitet natürlich auch zum Beispiel die Diakonie an diesem Thema, denn im Rahmen des „rückenwind“-Programms haben sich verschiedene Träger mit Gleichberechtigung beschäftigt, sodass niemand isoliert dasteht, sondern, dass ganz im Gegenteil ein intensiver Austausch besteht. Viele Aspekte lassen sich übernehmen oder übertragen – da ist ein mehr oder weniger intensiver Austausch mehr als sinnvoll. Und auch auf Ebene des Bundesministeriums für Arbeit und Gesundheit und des Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege, die die Projekte koordinieren, laufen die Dinge zusammen.

cZ: Sie sind ebenfalls als Frau in der Caritas tätig. Wie nehmen Sie das Thema der Gleichberechtigung wahr? Ist Ihnen die Komplexität im Voraus bewusst gewesen und haben Sie sich vielleicht auch aus diesem Grund ganz bewusst für das Projekt engagiert?

Gomer: Ich bin erst mit „Gleichgestellt in Führung gehen“ in die Caritas gekommen, war vorher an der Universität tätig und hatte somit keine Innensicht der Arbeit beim Verband; ich war dann jedoch sehr positiv davon angetan, wie viel ernsthaftes Engagement die Caritas auf diesem Gebiet zeigt. Ich nehme „Gleichgestellt in Führung gehen“ tatsächlich nicht als Alibiprojekt wahr, also nicht als etwas, was man eben tut, da man Gleichstellungsprogramme haben muss. Es ist ein ernsthaftes Bemühen vorhanden, Männern und Frauen eine Gleichberechtigung zu ermöglichen und die Chance zu nutzen, weitere Möglichkeiten und Potentiale zu erfahren, wenn Führungsteams heterogener und diverser – im Sinne von Diversity, sprich Vielfältig- oder Unterschiedlichkeit – werden. Dieser Aspekt ist wirklich angekommen und davon bin ich sehr positiv überrascht. Auf der anderen Seite glaube ich, dass oftmals unterschätzt wird, dass es ein durchaus weiter Weg sein kann, da Bilder von Männern, Frauen sowie Strukturen und Stereotypen sehr hartnäckig sein können, denn sie sind tief in unseren Denk- und Handlungsstrukturen verankert. Ich denke, dass die Caritas dazu in der Lage ist, diese Strukturen aufzubrechen, aber sie sollte sich darüber bewusst sein, dass es ein langer Weg wird. Die Frauenquote kann diesbezüglich nicht isoliert stehen, sie allein schafft keine Veränderung, kann aber ein wichtiger Baustein sein, da die Quote Themen dringlich macht. Wenn an irgendeiner Stelle geschrieben steht, dass bis Jahr XY eine Frauenquote erreicht werden muss, kommt das Thema auf die Agenda. Demographischer Wandel und Fachkräftemangel zwingen Unternehmen dazu, genauer hinzuschauen und die bisherigen Strukturen zu verlassen. Eine Quote kann dazu führen, die Dringlichkeit zu betonen und auf die Agenda zu setzen – sie kann jedoch nicht der einzige Baustein sein, eine Veränderung der Unternehmenskultur muss stattfinden.

cZ: Ich spitze die Lage daraufhin mal zu: wenn die Caritas Frauen derzeit verstärkt unterstützt und fördert, kann es dann in einigen Jahren zu einer Schieflage in Bezug auf die Männer kommen? Müssen Männer trotz allem oder genau aus diesem Grund ebenfalls gefördert werden?

Gomer: Das Ziel von „Gleichgestellt in Führung gehen“ ist es ja eben gleichgestellt in Führung zu gehen. Das Ziel ist nicht allein Frauenförderung oder gar die Weltherrschaft der Frauen, sondern die Geschlechtergerechtigkeit, die bisher noch nicht erreicht ist. In dem Moment, in dem Männer benachteiligt würden, müsste man etwas tun, das ist richtig. Jedoch werden und wurden Männer bislang immer gefördert, vor allem von der Kultur, die sich über Jahre etabliert hat, selbst. Es ist ganz normal, dass wenn es um die Nachfolgeregelung geht, in den eigenen Reihen, also unter seinesgleichen, gesucht wird. Das ist sozialpsychologisch nachweisbar. Sie agieren miteinander und behaupten sich – so findet Förderung de facto statt. Und an dieser Stelle setzen Programme, die Frauen fördern, an: nämlich Frauen in männergeprägten Strukturen unterzubringen und sie eben nicht gegen die Männer auszuspielen. Die Frauenquote ist daher ein Mittel zu einer geschlechtergerechten Arbeitswelt, weil sie die Dringlichkeit verdeutlicht und Untersuchungen gezeigt haben, dass es eine kritische Masse an Frauen in bestimmten Positionen geben muss, damit sich etwas verändern kann. Aber Ihr Argument ist durchaus eines, das man häufig hört. Auf der einen Seite winke ich an dieser Stelle gern ab, denn nur weil Frauen langsam in Führungspositionen arbeiten, werden Männer nicht benachteiligt. Jedoch kann man den Gedanken auf der anderen Seite natürlich haben, denn Frauen stehen aus diesem Grund im Fokus der Debatte. Ziel soll es jedoch auch sein, dass sich die Rollenpositionen der Männer erweitern und ein Mann seine Kinder um 15 Uhr aus der Kita abholen kann, ohne dass er damit die Gefahr besteht, er erfülle damit das Rollenbild, bzw. die Stereotype nicht.

cZ: Vielen herzlichen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Jana Schwanke, Projektassistentin contec GmbH

Interview Gomer 3Interview Gomer 1

Interview Gomer 2

Personalsuche extern40,4 Mio. Deutsche besitzen ein Smartphone. 79% der Deutschen sind online. Jeder zweite Deutsche greift unterwegs auf das Internet zu. Jedem Deutschen stehen im Schnitt 2,8 Endgeräte zur Verfügung, 195 Minuten in der Woche surft der Deutsche davon auf mobilen Endgeräten. Die Statistiken zeigen: ein Leben ohne permanenten Internetzugriff ist kaum wegzudenken. Und selbst im fortgeschrittenen Alter nimmt dieser Trend zu, denn der Anteil der 60 bis 69-jährigen Onliner ist auf 65% gestiegen.

Diese Trends wirken sich zweifelsohne auch auf die (externe) Personalbeschaffung von Unternehmen aus. Dass eine Stellenanzeige in den Printmedien nicht länger den Geist der Zeit trifft, steht schon seit längerem fest. Dass Unternehmen sich jedoch immer mehr auf die verschiedenen Kanäle des sogenannten E-Recruitings einstellen müssen, um mit der Konkurrenz Schritt zu halten, wird immer deutlicher und akuter.

Stellenanzeigen bleiben nach wie vor ein wichtiger Bestandteil der Personalsuche, der Fokus liegt dabei allerdings eindeutig mit 61,2% auf Online-Jobportalen. Anzeigen in Printmedien werden nur noch zu 20,2% geschaltet.  Der Grund dafür scheint in der dadurch entstehenden Steigerung der Daten- und Bewerberqualität zu liegen. Darüber hinaus können durch die Nutzung von E-Recruiting-Kanälen Durchlaufzeiten und Kosten reduziert werden.

Karrierewebseiten

Immer wichtiger werden in diesem Kontext auch die eigenen Unternehmens- oder sogar Karrierewebseiten der Arbeitgeber. 87% der offenen Stellen werden über diesen Kanal geschaltet. Es gilt jedoch, die Webseiten regelmäßig sowohl auf Trends und das Zeitgeschehen, aber auch auf das eigene Unternehmen abzustimmen. Ist unsere Webseite verständlich aufgebaut? Führen Verlinkungen zu konkreten Informationen oder nur zu weiteren Verlinkungen? Gibt die Webseite ein eindeutiges Bild unseres Unternehmens wieder, mit dem sich der potentielle Bewerber identifizieren kann? Diese und weitere Fragen müssen bei der Entwicklung zunächst beantwortet werden – sonst nutzt auch dieser Kanal wenig, wenn Vakanzen kurzfristig und passend besetzt werden sollen.

Erst im Oktober hat APRIORI business solutions AG die drei besten Karriereseiten ausgezeichnet.  Fresenius, die Deutsche Telekom und die ThyssenKrupp AG wurden mit dem „Best Practice Award“ prämiert -  und eins haben sie dabei alle gemeinsam: sie sind funktionsfähig, funktional und authentisch. In wenigen Klicks gerät der potentielle Bewerber zu Informationen über das Unternehmen, kann testen, wie gut er in dieses passt und  mit verschiedenen Auswahlmöglichkeiten ein passendes Jobangebot finden. Begibt man sich jedoch auf die Suche nach Unternehmen der Sozialwirtschaft, die mit einer eigenen Karriere-Webseite die Mitarbeitenden von morgen suchen, zeigt sich schnell: es wird müßig. Zwar ist auf nahezu allen Unternehmensseiten sozialwirtschaftlicher Verbände oder Stiftungen die Möglichkeit vorhanden, sich über aktuelle Stellenausschreibungen zu informieren und beispielsweise durch Eingabe in Suchmasken ein passendes Angebot zu finden. Allerdings sind diese dann in den regulären Internetauftritt eingebunden und nicht separat auf einer eigenen Karriere-Seite zu finden.

Die Diakonie Deutschland geht da  schon anders vor: auf der Webseite www.soziale-berufe.de können sich vor allem junge Menschen über die verschiedenen sozialen Berufe informieren und einen Einblick in die Arbeit bei der Diakonie gewinnen; der Nachwuchs- und der Quereinsteiger-Test helfen bei Selbsteinschätzung und Auswahl. Von dieser Webseite aus gelangt der Bewerber dann auf die Stellenbörse der Diakonie und kann die Testergebnisse direkt anwenden. Auch die SeniVita stellt auf ihrer eigenen Karriere-Webseite www.senivita-perspektiven.de verschiedene Arbeitsbereiche in Form von Videos vor, informiert über das Unternehmen und bietet die Möglichkeit, eine Online-Bewerbung auszufüllen. Beide Unternehmen unterstützen den öffentlichen Auftritt zudem durch regelmäßige Posts auf den Portalen Facebook und Twitter, sprechen  dort mit kurzen Fragen, knackigen Aussagen und aktuellen Themen potentielle Bewerber direkt an.

Karriere-Apps

Schenkt man den Artikeln und Statistiken im Netz Glauben, bleibt ein weiterer Knackpunkt in Bezug auf das E-Recruiting in deutschen Unternehmen bestehen: Karriere-Applikationen scheinen  bei der Personalsuche noch kein übermäßig beachtungswürdiger Kanal zu sein. Lediglich 20% der Unternehmen haben eine solche mobile Karriere-Applikation entwickelt. Die Nutzungsstatistiken hinsichtlich der Smartphone-Benutzung und der Fakt, dass sich die Hälfte der Befragten eine Benutzung von Karriere-Apps vorstellen kann, verdeutlichen jedoch, wie wichtig es ist, in Zukunft auch diese Kanäle in Betracht zu ziehen, um als  Arbeitgeber in den Fokus potentieller Bewerber zu gelangen und nachhaltig attraktiv zu bleiben. Ist ein Unternehmen in der online-basierten Stellensuche der Bewerber nicht zu finden, ist es nur verständlich, wenn präsente Unternehmen automatisch bevorzugt werden – und zwar nicht aus dem Grund, dass die Bezahlung besser, das Umfeld freundlicher oder der Arbeitsweg kürzer ist; sondern einfach, weil es zu keinen umfassenden Vergleichen kommen kann.

Auch in der Sozial- und Gesundheitswirtschaft scheint das Thema Karriere-App noch nicht angekommen zu sein. Neben großen Konzernen wie der OttoGroup, in deren App der Bewerber nach Angeboten schauen und ebenfalls Bewerbungsunterlagen hochladen kann, sind auf dem Markt nur wenige Apps aus der Sozial- und Pflegebranche vorhanden. Die Darlehnskasse Münster EG sowie die MEDIAN Kliniken bieten beispielsweise Apps für Stellenanzeigen im Bereich Kirche und Caritas, bzw. innerhalb der Klinik-Standorte an. Die Unternehmensgruppe Dr. Becker hat im Zuge der Entwicklung einer eigenen und verbesserten Karrierewebseite auch die Ansicht der Seite auf mobile Endgeräte ausgelegt, sprich ein sogenanntes „responsive Design“ programmiert. Wenn auch keine eigene Unternehmens-App entwickelt wird, so bietet dies doch immerhin eine Möglichkeit, das Unternehmen Smartphone-freundlich darzustellen.  

Soziale Netzwerke  

Neben den auf die direkte Vermittlung ausgelegten Webseiten oder Angeboten, bieten auch die Sozialen  Netzwerke den Unternehmen Raum, sich und ihre Unternehmermarke vorzustellen und Anzeigen zu schalten. Doch sind die Facebook-User nicht viel zu jung für unser Unternehmen? Lohnt es sich für mich überhaupt, Facebook aktiv für unser Unternehmen zu nutzen? Der Gedanke, Social Media aufgrund von Bedenken wie diesen nicht einzusetzen, war vor einigen Jahren möglicherweise noch berechtigt. Doch auch hier zeigen die Statistiken, dass die Zahl der über 55-jährigen Facebook-Nutzer steigt. Waren es im Jahr 2011 noch 0,57 Mio. über 55-Jährige, die auf Facebook aktiv waren, sind es im Januar 2014 schon 1,98 Mio. gewesen. In diese Kategorie fallen ebenfalls Dienste wie Twitter, Xing oder LinkedIn. Und so  fällt auf, dass auch dieser Kanal bisher eher stiefmütterlich betrachtet wird. Lediglich 12,7% der Unternehmen schalten regelmäßig Stellenanzeigen auf Xing. Facebook wird bis dato meist für Arbeitgeberimage-Werbung genutzt. Auch hier ist demnach Handlungsbedarf vorhanden.

Wie die Profile einiger sozialwirtschaftlichen Unternehmen – genannt seien beispielsweise die Caritas oder das Deutsche Rote Kreuz – zeigen, scheint die Nutzung der Portale Twitter und Facebook gut angenommen zu werden. Täglich wird über Veranstaltungen, aktuelle Themen oder Mitarbeitende informiert und zum Weiterdenken angeregt; auf Stellenanzeigen trifft man als Bewerber jedoch selten -  hier wird Image-Arbeit betrieben. Dass die beispielsweise 60.000 Menschen, denen das Deutsche Rote Kreuz auf Facebook gefällt, mit geposteten Stellenanzeigen wahrscheinlich schneller erreicht werden können, als über die sonstige Internetpräsenz, sollte dabei auf der Hand liegen.

Über 60.000 „Gefällt mir“-Angaben kann ein Unternehmen in den USA hingegen wahrscheinlich nur lachen. Die Mayo Clinic in Arizona ist  Profi in Sachen Social Media und generell sind die USA Deutschland diesbezüglich weit voraus. Seit 2005 ist die Klinik auf allen Kanälen unterwegs, erreicht auf Twitter 942.000 User, auf Youtube 23.000 Abonnenten und gibt so einen umfassenden, menschlichen und emotionalen Einblick ins Krankenhausleben. Doch was ist das Erfolgsgeheimnis? Es liegt sicherlich unter anderem auch daran, dass es bei Mayo Clinic ganze 10 Personen gibt, die nur für Social Media zuständig sind. Und es gib – wie kann es anders sein – eine eigene Internet-Hochschule, die Social Media University Global. Vielleicht liegt gerade hier das Problem: es fehlen Social Media-Zuständige. Oder sehen Führungskräfte bisher keinen Bedarf im Einsatz von eben diesen? Mitarbeitende speziell für diesen Bereich einzusetzen, bzw. konkrete Aufgaben zu verteilen ist möglicherweise der erste Schritt in die richtige Richtung. Bringt  dies anfangs vermutlich mehr Kosten mit sich, können im Umkehrschluss auf lange Sicht viele Gelder hinsichtlich der Anzeigenschaltung oder dem Einsatz von Active Sourcern eingespart werden.

Active Sourcing

In Bezug auf das Active Sourcing, sprich dem Durchsuchen beispielsweise  der Social Media nach potentiellen Bewerbern, müssen Optimierungen stattfinden. Nutzer sind oftmals genervt von pauschalisierenden und penetranten Anfragen der sogenannten Sourcer. Besonders im Netz kommt es daher auf den richtigen Umgangston und die Art und Weise, sich Nutzern vorzustellen, an. Auf Twitter seien so laut der Webseite www.absolventa.de größtenteils Informatiker, wahrscheinlich jedoch keine Pflegedienstleitungen aktiv zu finden. Speziell darauf geschulte Kräfte müssen demnach auch hier eingesetzt werden, da sonst ein aktives Sourcing schnell zu einem negativen Sourcing werden kann.

Das Internet und alle damit zusammenhängenden Kanäle und Geräte bieten eine Vielzahl an Optionen, Bewerber aktiv zu suchen, und gleichzeitig an das Unternehmen zu binden. Eine eigene gefestigte Arbeitgebermarke stellt hier den Grundstein dar, auf dem mit Facebook, Karriere-App und Co., richtig eingesetzt, ein Gebilde voller Möglichkeiten entstehen kann. E-Recruiting birgt aber auch ebenso viele Stolperfallen, die es zunächst und stets zu beseitigen gilt. Ein auf die Bedürfnisse und Ziele des Unternehmens abgestimmtes Konzept hilft, die verschiedenen Kanäle richtig zu nutzen. Ist ein solches Konzept erstellt, können Karriere-App, Social Media und Co. gleichzeitig und effizient für eine schnelle und langfristig kostengünstige Suche genutzt werden.

Autorin:

Jana Schwanke, Projektassistentin
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Quellen:

Foto: © bloomua_fotolia.com

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