personal
Zukunft Personal

menu-newsNur News anzeigen

Durch den demografischen Wandel, eine Reform nach der anderen und viele Gesetzesänderungen unterliegt die Gesundheits- und Sozialwirtschaft einem ständigen Wandel. Rahmenbedingungen ändern sich insbesondere im Personalbereich fortlaufend. 

Informationen zum Beratungsangebot der contec GmbH finden Sie hier.

Oder besuchen Sie hier die Website der Personalberatung der contec: conquaesso®

 star  Für Sie empfohlen ...

     

ansprech  Ansprechpartner ...

Dr. Thomas Müller

Geschäftsführer & Leiter conQuaesso® Personalberatung Ihr Ansprechpartner u.a. für alle Fragen rund um das Zukunftsthema Personal.

Dr. Thomas Müller

Storytelling in der MontagsrundeEine Methode zur Verbesserung der Zusammenarbeit und des Klimas im Team

Für Angestellte des Gesundheitswesens ist die Zusammenarbeit im Team von zentraler Bedeutung. Ein Team verfolgt gemeinsame Zielsetzungen und ist geprägt durch ein Zusammengehörigkeitsgefühl unter den Mitgliedern. Um die Arbeitszufriedenheit und damit die Bindung der Mitarbeitenden an ein Unternehmen zu erhöhen, ist eine gute Zusammenarbeit und ein gesundes Klima im Team unerlässlich. Hierzu zählen vor allem das Vertrauen untereinander, die Wertschätzung und Persönlichkeit im Umgang und die Kommunikation miteinander. Ein bewährtes Instrument zur Förderung dieser Punkte ist die sogenannte Montagsrunde, in der die Teammitglieder ihre Probleme und Konflikte offen ansprechen, aber auch mögliche Wünsche und Anregungen präsentieren können. Um dabei der Gefahr eines „Shitstorms“, also dem unkontrollierten Aneinanderreihen von negativen Punkten bis hin zu Beschimpfungen vorzubeugen, bietet sich hier die Methode des Storytellings an.

Inhalt und Ziele

Mit Hilfe der Methode des Storytellings werden Informationen in Geschichten verpackt, da diese die Möglichkeit bieten, eine Brücke zwischen Informationen und Werten zu bilden. Denn durch Werte werden Mitarbeitende motiviert und die Identifizierung mit dem eigenen Unternehmen wird durch diese gestärkt. Des Weiteren haben Werte eine integrative und gemeinschaftsstiftende Funktion, so dass sich Mitarbeitende als Teil eines Ganzen fühlen. Zusätzlich muss erwähnt werden, dass es bei dieser Art der Kommunikation nicht nur um die reine Informationsweitergabe geht, sondern vielmehr um Einstellungen und Emotionen, die im Arbeitsalltag von Pflegenden eine zentrale Rolle spielen (Schmieja, 2014, VII ff.). Durch das Geschichtenerzählen, das auch heute noch ein fester Bestandteil der Kultur ist, wird die zwischenmenschliche Kommunikation gestärkt. Das Lernen und das Mitdenken der Zuhörer wird durch das Geschichtenerzählen nachhaltig unterstützt und die geistige Beteiligung dadurch gefördert (Frenzel, Müller & Sottong, 2006, S. 3).

Das Storytelling wird heute von Unternehmen genutzt, um Informationen und Werte an die Belegschaft weiterzugeben. Es kann zum einen strategisch als eine Art Management-Disziplin - um die Qualität der Kommunikation im Unternehmen zu fördern- betrieben werden. Zum anderen kann es aber auch als operatives Instrument eine respektive Methode für die Unternehmenskommunikation sein, welches intern und extern eingesetzt werden kann, um die Verständlichkeit komplexer Sachverhalte zu verbessern. Dabei ist das Storytelling in zwei grundsätzlich verschiedene Ansätze zu unterteilen: Der Top-Down-Ansatz wird von Managern oder Führungskräften als rhetorisches Mittel angewandt, um Botschaften an verschiedene Interessensgruppen zu vermitteln. Der Bottom-Up-Ansatz hingegen bezieht sich eher auf die Mitarbeitenden und bedeutet, dass die erzählten Geschichten angehört und dokumentiert werden (Schmieja, 2014, S. 39 f.). Somit dient die Methode des Storytellings schlussendlich nicht nur den Mitarbeitenden selbst, sondern mindestens in gleichem Maße auch dem Arbeitgeber.

Vorgehensweise

Die grundlegende Voraussetzung ist zunächst die Akzeptanz im Team und dass dieses sich auf die Methode einstellen kann. Daher ist es wichtig, dass die Führungspersonen, die die Montagsrunde leiten und das Storytelling implementieren wollen, auf ihre Mitarbeitenden eingehen und ihnen die Vorgehensweise und Vorteile von Storytelling näher bringen können. Auch muss den Mitarbeitenden vorab klar sein, dass sie frei sind in der Auswahl der Geschichten, die sie erzählen. Sie können von Patienten und deren Angehörigen handeln oder aus ihrem Privatleben. Aber auch Erfolge und Fehlschläge sowie bestimmte Ereignisse im Unternehmen sind Themen, die erzählt werden dürfen. Damit die passende Botschaft, die durch die erzählte Geschichte ausgedrückt werden soll, an die Zuhörer gesendet wird, muss dem Sender diese vorher bewusst sein, da sonst Irritationen entstehen können (Messer, 2012, S. 156).
Da es beim Storytelling aber auch um die Vermittlung von Werten geht, müssen zunächst den Teammitgliedern die Werte des Unternehmens bekannt gemacht werden (Schmieja, 2014, S. 23).

Ressourcen

Für die Lenkung der Montagsrunde und speziell des Storytellings bedarf es einiger Fähigkeiten der professionellen Kommunikation. Denn die Führungskraft, die die Montagsrunde leitet, muss dafür sorgen, dass die Geschichten in einer angenehmen Atmosphäre erzählt werden und dass sie die eigentlichen Vorgaben verdeutlicht. Hierfür sind die Grundregeln der Kommunikation und das Wissen um Kommunikationsprozesse unumgänglich (Rogall-Adam, Josuks, Adam & Schleinitz, 2011, S. 12).

Daher sollten Führungskräfte vor allem in ihren kommunikativen Fertigkeiten geschult werden. Außerdem sollten sie eine Vorbildfunktion in den Kommunikations- und Verhaltensweisen im Unternehmen für ihre Mitarbeitenden einnehmen und authentisch und glaubwürdig kommunizieren. Nach Schmieja (2014, S. 103) verfehle eine zusätzliche Koordinationsstelle im Unternehmen, die sich ausschließlich mit den Geschichten befasst, das angestrebte Ziel. Vielmehr sei es wichtig, Gelegenheiten zu bieten, um den Austausch von Geschichten zu fördern. Hier bietet sich die Montagsrunde an, um wöchentlich einen Austausch zu gewährleisten. Daher muss auch eine passende räumliche Ressource zur Verfügung stehen, in der die wöchentliche Runde stattfinden kann.

Aufwand-Nutzen-Analyse

Zwar muss, wie bereits erwähnt, eine Schulung der Führungskräfte in der Kommunikation erfolgen, was mit zusätzlichen Kosten verbunden ist. Demgegenüber stehen jedoch die Vorteile, welche deutlich überwiegen. Denn nach Schmieja (2014, S. 100) besteht durch den Einsatz von Storytelling eine große Chance Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu erlangen, da die Mitarbeitenden durch diese Methode an das Unternehmen gebunden werden können. Des Weiteren wird die Identifikation mit dem Unternehmen erhöht, denn durch den Einsatz von Storytelling wird die Motivation der Mitarbeitenden gefördert, sodass sie agiler und produktiver arbeiten. Die persönliche Kommunikation und ein vertrauensvoller Austausch zwischen den Führungskräften und dem Team werden durch diese Methode ebenfalls begünstigt. Führungskräfte und Team rücken so näher zusammen: Die Organisation kann dann als lebendiges Netzwerk bezeichnet werden. Dies führt wiederum dazu, dass Probleme schneller erkannt und entsprechende Lösungen frühzeitig erarbeitet werden können.

Abschließende Empfehlungen

Die Bezeichnung „Montagsrunde“ soll natürlich den vereinbarten Tag des wöchentlichen Treffens nicht vorab festlegen. Vielmehr ist darauf zu achten, dass der Zeitpunkt der jeweiligen Gesprächsrunde für jede Einrichtung bzw. Abteilung individuell festgelegt werden muss. Zusätzlich ist darauf zu achten, dass die „Montagsrunde“ nicht zu kurz vor dem Feierabend angesetzt wird, um einer eingeschränkten Aufmerksamkeit der Mitarbeitenden entgegen zu wirken. Außerdem sollte darauf ge achtet werden, dass die „Montagsrunde“ fest in die Unternehmenskultur integriert und das Bewusstsein für die Pflichtveranstaltung bei den Mitarbeitenden gefördert wird.

Autoren:

Carolin Fromme
Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

&
David Große Dütting
Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

Projekt der Fachhochschule Münster - Fachbereich Pflege und Gesundheit
Weitere Projektmitglieder: Christina Hünker, Erwin Löwen, Maike Mösges, Tina Plett

Ansprechpartnerin:

Frau Prof. Dr. phil. habil. Märle Poser
Fachbereich Pflege und Gesundheit, FH Münster
Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!
Tel: 0251 83-65871

für contec GmbH:

Jana Bachmann

Quellen:

  • Frenzel, K., Müller, M. & Sottong, H. (2006). Storytelling - Das Praxisbuch. München/Wien: Carl Hanser Verlag GmbH & Co KG.
  • Messer, B. (2012). Das 1x1 des Führens in der Pflege. Impulse für eine zeitgemäße Führungsarbeit. Hannover: Schlütersche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG.
  • Rogall-Adam, R., Josuks, H., Adam, G. & Schleinitz, G. (2011). Professionelle Kommunikation in Pflege und Management. Ein praxisnaher Leitfaden. Hannover: Schlütersche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG.
  • Schmieja, Ph. (2014). Storytelling in der internen Unternehmenskommunikation. Eine Untersuchung zur organisationalen Wertevermittlung. Wiesbaden: Springer Gabler.

Foto: © 2005 PIXTAL

buchcover-personalgewinnungMaja Roedenbeck Schäfer, Autorin und Recruiting-Expertin aus Berlin, veröffentlichte jüngst bei Elsevier ihr neues Buch „Personalgewinnung in der Pflege – Innovative Ideen einfach umgesetzt“. Im Interview mit Marc Irmer von car4future stellt sie dieses Konzept ausführlich vor.

Sonntag, 16 November 2014 01:00

Erhöhung des Pflegemindestlohns

Ab 2015 gilt eine neue Lohnuntergrenze für Pflegehilfskräfte, das entschied die „Mindestlohnkommission" des Bundesarbeitsministeriums. Nach dieser Neuregelung beträgt der neue Mindestlohn zunächst im Westen statt der jetzigen 9,00 Euro 9,40 Euro und im Osten statt 8,00 Euro dann 8,65 Euro und soll im Jahr 2017 eine erneute Erhöhung auf 10,20 Euro im Westen, beziehungsweise 9,50 Euro im Osten erfahren.

Link

Sonntag, 16 November 2014 01:00

Gesetz zur Frauenquote

Nach der Veröffentlichung eines ersten Gesetzesentwurfs zur Frauenquote durch die Bundesfamilienministerin Manuela Schwesig, hat die Bundesregierung nun einige Anpassungen vorgenommen. Vorgegeben wird nach wie vor, dass in den Unternehmen ab 2016 eine Geschlechterquote von mindestens 30 Prozent erreicht werden muss. Die Forderung, nach deutlich mehr Gleichstellungsbeauftragten sowie die Anordnung, im Vorstand jeweils mindestens einen zusätzlichen Vertreter des unterrepräsentierten Geschlechts aufzunehmen, wurde jedoch fallengelassen.

Link

Sonntag, 16 November 2014 01:00

Mehr Interim-Manager im Changemanagement

Der „Europäische Interim-Management Report“ von Executives Online zeigt, dass Unternehmen häufiger Interim-Manager für das professionelle Changemanagement. 32 Prozent der Interim-Mandate werden für das Changemanagement verwendet, wobei das Krisenmanagement und die Überbrückung für zeitweilige Qualifikations- und Kompetenzlücken neben den Aufgaben des Changemanagements den größten Teil ausmachen. Vier bis fünf Prozent der Mandate werden für die Überbrückung bis zur Einstellung eines festen Mitarbeiters und zeitweiligen Abwesenheit gebraucht. Die Studie stellt ebenfalls dar, dass immer mehr Spezialkenntnisse bei den Interim-Managern gefordert sind.

Link

Das Personalentwicklungsprojekt des AWO Kreisverbandes Nürnberg e.V. und des AWO Bezirksverbandes Ober- und Mittelfranken e.V.

Fladerer-SimoneDer AWO-Kreisverband Nürnberg e. V. hat gemeinsam mit dem AWO-Bezirksverband Ober- und Mittelfranken e. V. das Weiterbildungsprojekt „WinAS – Weiterbildung in der Altenhilfe macht Sinn“ ins Leben gerufen, welches sich für eine Arbeitsentlastung im Bereich der Altenhilfe einsetzt und Pflegekräfte passgenau und den sich ändernden Anforderungen entsprechend qualifiziert. WinAS wird gefördert durch den Europäischen Sozialfonds (ESF) sowie das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) auf. Kathrin Keune, Organisationsberaterin der contec, hat Projektleiterin Simone Fladerer und Projektreferent Bernhard Seifert-Mertens interviewt.

cZ: Sie haben 2010 im Rahmen Ihres bereits abgeschlossenen Personalentwicklungsprojektes viel Öffentlichkeitsaufmerksamkeit erlangt. Aus welchem Bedarf heraus kamen Sie damals dazu, dieses Projekt zu starten?

S. Fladerer: Der Bedarf entstand aus den vielen vorhandenen Ansätzen in den Personalentwicklungen, die bis dato noch nicht systematisch angegangen wurden. So kam der Wunsch auf, beispielsweise mit einer Bildungsbedarfsanalyse zu starten. Handlungsbedarf bestand besonders in Bezug auf unsere Nachwuchsführungskräfte, da Interesse an Führungspositionen geäußert wurde und wir festgestellt haben, dass es oftmals drei bis sechs Monate dauert, bis eine Stelle im Führungsbereich besetzt werden kann. Teil unserer Überlegungen waren beispielsweise Modelle wie das „Führen auf Zeit“, jedoch wollten wir über unseren Horizont hinausschauen. Aus diesem Grund haben wir das Kooperationsprojekt mit dem AWO-Bezirksverband Ober- und Mittelfranken durchgeführt. Räumlicher und örtlicher Kontakt war so bereits gegeben, arbeitstechnische Vernetzungen bestanden jedoch noch nicht. Da sich der Verband in einer ähnlichen Ausgangslage befand, stellte die Bewilligung des Antrages eine gute Gelegenheit zur Zusammenarbeit dar. Innovative Elemente und Cross-Mentoring sollten die beiden Verbände einander näherbringen, um so auf der Führungs- und Nachwuchsführungsebene voneinander zu profitieren.  

cZ: Also ging es auch um einen Austausch zwischen unterschiedlichen Führungskräften aus den beiden Verbänden?

SF: Richtig. Wir haben Tandems installiert, bei denen sich je eine Führungskraft und eine Nachwuchsführungskraft ca. ein Jahr lang regelmäßig getroffen haben. Voraussetzungen waren einige Jahre Berufserfahrung der Führungskräfte und die Erwägung einer Führungsposition in zwei Jahren der Nachwuchsführungskräfte. Eine Art von Mentoring sollte so hervorgerufen werden. Das Vorgehen brachte einen großen Nutzen für die Nachwuchskräfte und die Annäherung der Verbände ein. Des Weiteren konnten die Führungskräfte so ihr eigenes Verhalten reflektieren.

cZ: Bevor Sie auf weitere Konzepte zurückgreifen, wollten Sie also zunächst den Bedarf ermitteln. Wie sah denn die Resonanz auf diese Bedarfsanalyse aus?

SF: Die Resonanz der 2010 durchgeführten Bedarfsanalyse war gut. hat. Die vorgeschalteten Interviews mit den Führungskräften wurden positiv bewertet. Zunächst wurde bereits Vorhandenes gesichtet, denn Fortbildungsangebote waren schon gegeben. Bekannt war so, in welchen Bereichen erneuter Bedarf besteht und daraus ergaben sich verschiedene Blöcke.

Bausteine PEIn den ersten Baustein, „Entwicklung von Führungsnachwuchs und neuen Führungskräften“, gehören beispielsweise das Cross Mentoring und das Planspiel „Fit für Führung?“ (Entwicklungscenter). Von dem Gedanken, ein Assessment-Center durchzuführen, sind wir abgekommen, da allein der Begriff schnell zu negativen Assoziationen und Widerständen führt. Aus diesem Grund haben wir eine Entwicklungsmaßnahme geplant, die eine aufwändige Durchführung mit sich brachte. Hier waren Beobachter nötig und die Durchführung erfolgte jeweils einen ganzen Tag lang. Nachwuchsführungskräfte übernahmen dabei zum Beispiel die Planung eines Sommerfestes in einer KiTa. In diesem Zusammenhang kann auch die Entscheidung gegen eine Führungsposition von Nutzen sein, da so der Entwicklungsbedarf aufgezeigt wird und eine Reflektion stattfinden kann. Die frühzeitige Einsicht ist in jedem Fall besser, als eine Kündigung nach nur einem halben Jahr.

Die „Organisationsentwicklung“ stellt einen weiteren Baustein dar, der klassische strategische Aspekte wie die Teamentwicklung enthält. In der Broschüre zu unserem Angebot ist außerdem von einem „Basisprogramm für Führungskräfte“ die Rede, beispielsweise dem Führen von Personalgesprächen. Ähnliche Elemente waren bereits vorhanden, jedoch nicht derart systematisch ins Programm integriert.  Ein weiterer Ansatz, der von Anfang an verfolgt wurde, war die „Betriebliche Gesundheitsförderung“. Im Rahmen dessen haben wir z. B. Balancetage eingeführt, die durch die Projektförderung ermöglicht wurden. An diesen Tagen haben in den Kurkliniken des Kooperationspartners AWO Bezirksverband verschiedene Workshops zum Thema Work-Life Balance stattgefunden, die gut angenommen wurden.  Den letzten Baustein stellte „Personalmarketing und -gewinnung“ dar, wobei wir uns zur Personalgewinnung mehr vorgenommen hatten, als wir schlussendlich durchführen konnten. Das Angebot behandelte eher das Thema der Bindung, beispielsweise durch Einführungsveranstaltungen für neue Mitarbeitende, Deutsch als Fremdsprache im Bereich der Altenpflege oder interkulturelles Kompetenztraining im Team. Außerdem haben wir uns selbstverständlich auf der ConSozial präsentiert.

cZ: Im Hinblick auf die sozialpolitischen Entwicklungen – Quartiersmanagement, Auflösungen von Einrichtungen, eine Entwicklung hin zu Vernetzungen und ambulanten Services – denke ich, dass Führungskräfte mittlerer Ebene zunehmend in eine Managementfunktion geraten. So werden sie einrichtungsspezifisch und vernetzter arbeiten, es wird viel mehr (Budget-)Verantwortung sowie Finanzkontrolle und Wirtschaftlichkeitsblick auf sie zukommen. Wie sehen Sie das?

SF: Die Auswertung der Bildungsbedarfsanalyse hat ergeben, dass in der Betriebswirtschaft für Führungskräfte im sozialpädagogischen Bereich ein wesentlicher Bedarf besteht – denn auch ein Bereichsleiter muss das Budget heutzutage effizient verwalten. Was die Vernetzung anbelangt, sind unsere Führungskräfte sehr gut aufgestellt, da bei der AWO schon immer viele Vernetzungen mit anderen Vereinen bestanden haben.

cZ: Welche Erkenntnisse können Sie aus diesem Projekt mitnehmen?

SF:. Die Wichtigkeit einer systematischen Personalentwicklung sowie der Wunsch nach einem ständigen Angebot sind durch das Projekt nochmal deutlich hervorgetreten. Der Vorteil von Kooperationen im Sinne der Vernetzung ist in Bezug auf das Cross Mentoring sichtbar geworden. Angebote der betrieblichen Gesundheitsförderung, die im Projekt entstanden sind beispielsweise Gesundheitszirkel und Balancetage, sind wichtig und finden weiterhin statt.

Fortbildungsprogramme und -wege wurden erneut untersucht und es wurde festgestellt, dass – obwohl es sich um zwei AWO-Verbände handelt – ganz unterschiedliche Vorgehensweisen vorhanden sind. Möglichkeiten zur Übernahme verschiedener Handlungsarten sind so gegeben. Durch das Cross Mentoring wurden Vernetzungen zu Ansprechpartnern hergestellt, die auf kürzestem Wege – dem Telefonat – für Problembeseitigung sorgen können.

cZ: Es ist ja oft so, dass benachbarte Träger, obwohl sie vom gleichen Dachverband kommen, kaum miteinander sprechen. Wie haben Sie es geschafft, dass diese Kooperation so befruchtend und synergetisch laufen konnte?

SF: Dies hat funktioniert, indem wir über die Konkurrenz ein Stück hinweg geschaut haben, denn schließlich haben wir die gleichen Bedarfe in vielen Bereichen. Anfängliche Bedenken, beispielsweise darüber, dass die Konkurrenz das eigene Formular kopieren könnte, existierten, jedoch zeigte sich, dass diese Sorgen unnötig waren. Es ergeben sich mehr Chancen, wenn sich ein großer Träger mit einem anderen Träger zusammenschließt. So besteht nicht die Gefahr, dass jeder für sich an Ähnlichem arbeitet. Mit geringer werdenden Mitteln muss gut gewirtschaftet werden, dies geschieht jedoch nicht durch eine Art von Geheimhaltung. Das Wissen zu teilen hat den Verbänden genützt statt geschadet.

cZ: Auf diesen Erfahrungen aufbauend haben Sie dann das nächste Projekt gestartet?

SF: Wir haben uns überlegt, was wir verbessern wollten. Die Altenhilfe war unseren beiden Verbänden ein Anliegen, jedoch kein ausgewiesener Bereich des PE-Projekts, das alle Bereiche behandelte. Nachdem dort verstärkt Führungs- und Nachwuchsführungskräfte geschult wurden, war der Wunsch vorhanden, noch mehr im Bereich der Basis zu unternehmen und zwar konkret in der Altenhilfe, um diese von den Herausforderungen zu entlasten. So kam das Projekt WinAS zustande.

Wir haben uns in diesem Fall auf Altenpflegeteams, Wohnbereichs- und Pflegedienstleistungen sowie Heimleiter spezialisiert und konzentriert. Insgesamt wurde unsere Zielgruppe somit breiter, den Kern stellen jedoch Pflegekräfte und besonders Pflegehilfskräfte dar. Diese haben wir in einer groß angelegten Fortbildungsreihe (5 Staffeln mit je 3-tägigen Modulen) zu Sozialbetreuung demenzkranker Bewohner geschult und tun es jetzt noch.

Seifert-Mertens-BernhardB. Seifert-Mertens: Zwischen den Modulen gab es Hausaufgaben Dies kam bei den Teilnehmenden in den Fortbildungen aufgrund des Praxistransfers sehr gut an.

cZ: Das ist wichtig, dass dieses theoretische Wissen in der Praxis umgesetzt werden kann und es dann auch wieder zurück in die Fortbildung gebracht wird, um zu sehen, wo man steht.

BS-M: Genau, wir wollten weg von der Erfahrung, in eine Fortbildung zu gehen und im Anschluss das Wissen nicht umsetzen zu können.

cZ: Wieso haben Sie sich bei der Fort- und Weiterbildung vor allem auf Demenz konzentriert?

SF: Die Fortbildungen zum Thema Demenz bilden einen von 5 Themenkomplexen im Projekt. Wir haben hierbei insbesondere einen Fokus darauf gelegt, Pflegehilfskräfte zu erreichen, die weniger als die Fachkräfte die Möglichkeit haben, in diesem Bereich ihr Wissen zu erweitern und vor allem auch mit praktischer Fallarbeit zu vertiefen. Speziell die Fallarbeit stellt deshalb das zentrale und gewinnbringende Element der intensiven Fortbildung dar. Außerdem soll durch eine Wissenserweiterung beispielsweise über die Symptomatik auch die professionelle Rolle der Mitarbeiter gestärkt werden – ein wichtiges Ziel unsererseits.

cZ: Sie scheinen eine gute Resonanz zu haben. Wie haben Sie das Projekt transportiert, dass auch Mitarbeitende, die eher veränderungsresistent sind, sich mit in die Entwicklungen begeben?

SF: Die Demenzfortbildungen haben eine gute Resonanz und wenig Widerstand erfahren; vor allem, da die Themen fallbezogen und kompetent behandelt wurden. Der Erfolg wird weiter publiziert. Auf Widerstand sind wir vereinzelt in anderen Bereichen – Kommunikationstrainings oder Angebote zur Dienstplangestaltung – gestoßen. Dies erforderte immer wieder Motivation der Einzelnen.

cZ: Also war die Teilnahme im Prinzip freiwillig?

BS-M: Freiwillig insofern, dass Einrichtungsleitungen speziell herausfiltern, wieviel Bedarf in ihrer Belegschaft für eine Fortbildung vorhanden ist. Diesem Bedarf entsprechend wird eine gewisse Anzahl an Beschäftigten in der Einrichtung motiviert, teilzunehmen. Eine zwangsmäßige Installation würde sicher keine weitere Motivation hervorrufen.

SF: Es ist durchaus wichtig, dass die Einrichtungen verschiedene Bedarfe haben, da sie das Gebiet von ganz Oberfranken abdecken, das sehr unterschiedlich aufgestellt ist. Wir haben versucht, das Programm regional anzubieten, sodass keine weiten Wege zurückgelegt werden müssen. Wir haben außerdem geklärt, zu welchem Zeitpunkt welche Art von Bedarf besteht,  dies in einem zweiten Schritt aufeinander abgestimmt und in verschiedenen Einrichtungen diese Staffeln laufen lassen.

cZ: Also haben Sie auch die inhaltlichen Bedarfe dementsprechend angepasst?

SF: Ja, wir haben zu Beginn des Projekts erst einmal sortiert, da es sich um zwei Verbände und zwölf verschiedene Altenheime handelt; so sind viele Unterschiede vorhanden. Die Einrichtungen konnten je nach Bedarf entscheiden, worauf sie den Fokus legen möchten – beispielsweise „Ehrenamt“ oder „Kommunikation“. Im Bereich der Demenz stand das Konzept jedoch schon. Die Bedarfe haben wir durch Hospitationen ermittelt. Folgende Themenkomplexe waren dabei: Ehrenamt, Kommunikation, Demenzbetreuung und Teamprozesse.

cZ: Konnten Sie bezüglich der Bedarfe in größeren und kleineren Einrichtungen Tendenzen feststellen?

SF: Nein, generell können wir noch nicht in städtische und ländliche Tendenzen einteilen. Beim Ehrenamt zum Beispiel gibt es Einrichtungen, die bereits viel in diesem Bereich gearbeitet haben, andere hingegen weniger.

cZ: Das Projekt läuft Ende Dezember aus und befindet sich sozusagen in den letzten Zügen. Was ist Ihr erstes Fazit?

BS-M: Es ist geplant, abschließend eine weitläufige Befragung in den Einrichtungen durchzuführen, die zeigen soll, was sich aus Sicht der unterschiedlichen Beteiligten verändert hat. Davon versprechen wir uns einen subjektiven Vergleichswert; im Moment jedoch sind wir noch nicht in der Lage, ein Resümee zu ziehen. Ich kann allerdings sagen, dass das Feedback aus den Fortbildungen in der Tendenz ein wirklich positives ist. Insofern sehe ich allein darin einen gewissen Wert an Entwicklung.

SF: Es hat sich gezeigt, dass es Sinn ergibt, einrichtungsübergreifend zu arbeiten und sich über die verschiedenen Dienstplanmodelle in den einzelnen Einrichtungen zu informieren. So gibt es Beispielsweise Schichtmodelle, die bis zu fünfzehn verschiedene Arbeitszeiten beinhalten. An diesen waren die Einrichtungen sehr interessiert. Im Sinne der Bewohnerorientierung wurden Profile erhoben, die zeigen, zu welcher Zeit der Bewohner viel Pflege benötigt und wünscht. Gleichzeitig müssen aber auch die Bestrebungen der Mitarbeitenden berücksichtigt werden. Die Arbeit an diesem Prozess läuft weiterhin und kann durch Arbeitsgruppen austariert werden. Für einen langfristigen Prozess gibt es verschiedene Gremien, die entscheidungsbefugt und –berechtigt sind.

cZ: Gibt es diese enge Kooperation, die bei dem Rückenwind-Projekt zwischen den Führungskräften der AWO Nürnberg und AWO Ober- und Mittelfranken stattfand, auch in dem WinAS-Projekt?

SF: Die Führungskräfte besuchen dieselben Fortbildungen und tauschen sich dort aus; vor allem in den Demenzfortbildungen gab es regen Austausch. Dieser Blick über den Tellerrand war auch für die Pflegekräfte interessant, um zum Beispiel die Abläufe in anderen Einrichtungen zu beobachten.

cZ: Inwiefern haben die beiden Projekte für Sie die strategische Nachfolgeplanung bereichert?

SF: Thema des letzten Steuerungstreffens war die Mitarbeiterrekrutierung. Es kam die Idee auf, sich noch einmal auf verschiedenen Messen zu präsentieren, zum Beispiel auch auf Fachmessen für Hotellerie und Gastronomie, um uns als Arbeitsgeber darzustellen und im Bereich der Hauswirtschaft auf uns aufmerksam zu machen. Besonders in der Altenhilfe hat sich gezeigt, dass es möglich ist, sozusagen durch die Hintertür nicht nur Küchenpersonal oder Kochlehrstellen anzubieten, sondern zunächst den Arbeitgeber bekannt zu machen; der Fachkräftemangel ist auch dort ein Thema. Das Feld der Messen muss also ausgeweitet werden.

cZ: Wie wirksam waren diese Projekte aus Sicht der Öffentlichkeitsarbeit?

SF: Veröffentlichungen in Mitgliederzeitschriften, die Präsentation auf der ConSozial sowie Artikel in der lokalen Presse beschränkten sich auf ein Fachpublikum und boten keine große Resonanz.  Wir versprechen uns viel von unserer Abschlussveranstaltung Ende November, die wir im Rahmen eines Fachtages konzipieren. In diesem Zusammenhang haben wir viele Träger und Altenhilfeeinrichtungen angesprochen – Senioreneinrichtungen wie Bildungsträger. Die Veranstaltung soll dazu beitragen, dass beispielsweise potentielle Mitarbeitende auf das Projekt aufmerksam werden, denn die Abschlusstagung zeigt, dass sehr viel externes Interesse vorhanden ist; zwei Drittel der bisherigen Anmeldungen sind extern.

cZ: Dann gilt es also einerseits, das größere Fachpublikum zu erreichen, aber andererseits das auch wirklich regional zu nutzen, sodass Sie auf beiden Ebenen Ihre Rekrutierungen abdecken können?

SF: Bei einem nächsten Projekt würden wir gerne viel zum Thema Rekrutierung  arbeiten und ganz konkret ins Marketing gehen - nicht nur im Altenhilfebereich, sondern in der Sozialbranche allgemein.

cZ: Also haben Sie weitere Schritte geplant?

SF: Ja, wir versuchen, das Fortbildungsangebot zumindest in  verkürzter Form und in Teilen in unser reguläres zu integrieren.

cZ: Diese Coachings waren also Einzelcoachings, wo einzelne Leute begleitet wurden?

BS-M: Es gab Einzelcoachings, aber auch Coachings in Gruppen. Den Einrichtungen wurde freigestellt, wie viele sie buchen. Das Angebot wird rege genutzt, auch noch bis Ende dieses Jahres.

SF: Wir haben außerdem erneut mit einer Abfrage in den Einrichtungen begonnen. Das Kontingent an Fortbildungstagen ändert sich natürlich mit der Größe der Einrichtungen. Mit dem Wissen über den Wunsch nach Gruppen- oder Einzelcoachings konnten wir passgenau arbeiten.

cZ: Bestandteil dieses Coachings war also auch die Begleitung der gesamten Inhalte. Das heißt, Sie hatten keine eigene Agenda, nach der Sie coachen wollten?

BS-M: Dies haben wir bewusst offen gelassen. Die Ursprungsidee war zwar, dass wir möglichst viel Wissenstransfer durch die Coachings leisten wollen; aber ich denke es ist besser, wenn wir flexibler arbeiten

SF: Störungen können dann wieder vorranging behandelt werden. Coaching ergibt keinen Sinn, wenn ein aktueller Teamkonflikt in der Einrichtung vorhanden ist, der Coach diese jedoch nicht bearbeitet.

cZ: Es ist ja, gerade in Bezug auf das Thema Konfliktkommunikation so, dass sich viele Träger da wenn nur sehr vorsichtig heran wagen, aus Angst, die Prozesse dann nicht mehr kontrollieren zu können. Ist das bei Ihnen auch Thema gewesen und wie sind Sie damit umgegangen?

SF: Diesen Gedanken hatten wir zwar im Hinterkopf, die Konzeption des Projekts bot jedoch die Möglichkeit, so etwas aufzufangen, da ja dafür Coachings vorhanden. Außerdem haben wir viele Rückkopplungsgespräche mit den Referenten sowie den Einrichtungsleitern geführt. Ein Erfolg in dieser Hinsicht kann auch sein, dass ein Konflikt auf dem Tisch liegt und sich die Beteiligten mit ihm auseinander setzen müssen. Konfliktmanagement ist durchaus empfehlenswert, besonders wenn jahrelange Entzweiungen zwischen Mitarbeitenden vorhanden sind. Es muss jedoch klar sein, dass ein einmaliger Besuch der Coaches nicht ausreicht, um schwerwiegende Probleme zu lösen.

cZ: Was würden Sie für die Zukunft mitnehmen?

SF: Wir würden gern noch weitere Bereiche – beispielsweise Kindertagesstätten – genauer betrachten, die im letzten Projekt nicht im Fokus standen. Außerdem würden wir einige Dinge weiterführen wollen und ein weiteres Kooperationsprojekt durchführen.

Der Wunsch, die Region mehr miteinander zu vernetzen, besteht weiterhin, auch wenn dieser teilweise schon in Erfüllung gegangen ist. Wir wollen diesen Weg weiter gehen, da er sich als fruchtbar herausgestellt hat.  

cZ: Ich bedanke mich herzlich für dieses Gespräch!

 

Das Interview führte Kathrin Keune, Organisationsberaterin der contec

Diese Erweiterung des klassischen Gesundheitsmanagements zielt auf eine höhere Akzeptanz und Motivation der Mitarbeitenden für gesundheitsfördernde Angebote.

Die Bedeutung betrieblicher Gesundheitsförderung nimmt sowohl für die Arbeitgeber als auch für viele Arbeitnehmer stetig zu. Das gestiegene Arbeitspensum und das zunehmende Aufgabenspektrum stellen eine wachsende Herausforderung für die Mitarbeitenden dar. Zudem wird der Altersdurchschnitt der Belegschaften in den nächsten Jahren deutlich steigen. Besonders das Personal der Gesundheitsbranche ist täglichen hohen physischen und psychischen Belastungen ausgesetzt (Loffing & Loffing, 2010, S.162ff). Diese Aspekte verdeutlichen den steigenden Bedarf einer wirksamen betrieblichen Gesundheitsförderung. Aber wie gelingt es, die Motivation der Mitarbeitenden zum gesundheitsfördernden Verhalten und die Eigeninitiative in Bezug auf die Selbstpflege zu stärken? Eine Möglichkeit ist es, durch ein zusätzliches Anreizsystem dem „Bonussystem für Gesundheitsförderndes Verhalten“ die Teilnahme an gesundheitsfördernden Maßnahmen attraktiver zu gestalten.

Inhalt und Ziele

Das Bonussystem arbeitet mit einem Punkteschema, für das vom Arbeitgeber eine Liste zur Verfügung gestellt wird, in dem die Gesundheitsfördernden Maßnahmen und die dafür geltenden Punktezahlen aufgeführt sind. Nimmt ein Mitarbeitender an einer Aktion, einem Kurs oder einer Maßnahme teil, welche in dieser Liste aufgeführt sind, kann er sich die dafür festgelegten Punkte gutschreiben lassen. Nach einer gewissen Zeit kann dieser Mitarbeitende seine gesammelten Punkte gegen definierte Boni einlösen. Diese Boni gelten als Anreiz zur Durchführung der gesundheitsfördernden Verhaltensweisen. Grundsätzlich lassen sich Anreize in monetäre und nicht-monetäre Anreize aufteilen. Aktuell werden die nicht-monetären Anreize aufgrund der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen häufig als praxisorientierter und zielführender angesehen. Zudem werden nach Loffing & Loffing (2010, S.156-164) nicht-monetäre Anreize, wie zum Beispiel die auf die Gesundheit bezogenen, von Mitarbeitenden deutlich höher geschätzt. Besonders wichtig bei der Implementierung eines Anreizsystems in einem Unternehmen ist es, dass dieses zur Unternehmenskultur und zu den Mitarbeitenden passt. Bei nicht authentischen Anreizen kann es passieren, dass Mitarbeitende an die Anreize, jedoch nicht an das Unternehmen gebunden werden. Bei der Einführung eines Punktesystems für das gesundheitsfördernde Verhalten der Mitarbeitenden werden sowohl bestehende als auch zukünftige Mitarbeitende angesprochen. Hier kann also von einem kombinierten Anreizsystem gesprochen werden. Nach Gonschorrek (2004, S. 205-211) sind die drei Faktoren Transparenz, Individualität und Gerechtigkeit besonders wichtig, um die Qualität von Anreizsystemen sicherzustellen. Es geht darum, dass die Mitarbeitenden das Anreizsystem als klar und verständlich einstufen, sich durch die Anreize individuell angesprochen fühlen und die Boni als gerecht empfinden. Dies impliziert, dass es klare Vorgaben geben muss, mit welchem Verhalten (Art und Umfang) Anreize in einem definierten Umfang erreicht werden können. Um die Individualität des Anreizsystems zu gestalten, empfiehlt es sich, ein Modell zu entwickeln, in dem der Mitarbeitende seine Anreize selbst auswählen kann. Von der Unternehmensführung wird eine Auswahl von Anreizen zusammengestellt. Der Mitarbeitende kann dann nach seinen individuellen Bedürfnissen und Interessenlagen den für sich ansprechendsten Anreiz auswählen (Loffing & Loffing, 2010, S.156-164). Durch die Vielfältigkeit der Gestaltung eines Anreizsystems, welches sich auf die Work-Life-Balance der Mitarbeitenden bezieht, werden alle Altersklassen des Personalstamms angesprochen. Zudem entstehen bei diesem Modell nicht nur Vorteile für den Arbeitnehmer, sondern auch für den Arbeitgeber, zum Beispiel durch das Absenken der Krankheitstage im Unternehmen.

Der große Vorteil des Bonussystems besteht darin, dass es sehr flexibel eingesetzt werden kann. Es kann unabhängig von der Unternehmensgröße und den Arbeitsschwerpunkten (Rehabilitation, Altenhilfe, ambulante Pflege) erfolgreich umgesetzt werden. Es kann sowohl in Einrichtungen mit einem umfassenden betrieblichen Gesundheitsmanagement als zusätzliches Anreizsystem als auch in Unternehmen, die nur isolierte gesundheitsfördernde Maßnahmen anbieten, Einzug erhalten. Das Kernziel dieses Instrumentes bezieht sich darauf, die Motivation der Mitarbeitenden zu erhöhen, um vorhandene Angebote der betrieblichen Gesundheitsförderung zu nutzen und die Eigeninitiative der Arbeitnehmer zu stärken, um Maßnahmen zur Selbstpflege zu ergreifen.

Best-Practice-Beispiel: Ambulante Dienste Gelsenkirchen gGmbH

Die Ambulante Dienste Gelsenkirchen gGmbH unterhält ein Anreizsystem zur Betrieblichen Gesundheitsförderung. Das Unternehmen setzt sich aus insgesamt fünf Sozialstationen, einer Tagespflegeeinrichtung und Essen auf Rädern zusammen. Die Maßnahmen zur Mitarbeiterförderung und –bindung umfassen die drei Bereiche strategieorientierte Personalentwicklung, Mitarbeiterfördergespräche und Beurteilungsgespräche sowie Gesundheitsförderung. Der Bereich der Gesundheitsförderung wurde in das bestehende Qualitätsmanagementsystem integriert. Maßnahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements finden in den Bereichen Arbeitsorganisation, Arbeitssicherheit, Selbstpflege/Primärpflege und Führung statt. Die Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung wurden unter Einbeziehung der Mitarbeitenden ausgewählt. Dabei wurde viel Wert darauf gelegt, dass die ausgewählten Aktionen den Wünschen und Vorstellungen aller Mitarbeitenden entsprachen. Zur Steigerung der Eigeninitiative im Rahmen der Selbstpflege wurde ein Bonussystem zur betrieblichen Gesundheitsförderung eingeführt. Das Bonussystem soll die Mitarbeitenden motivieren, an Maßnahmen zur Gesundheitsförderung teilzunehmen und belohnt sie dafür. Jeder Mitarbeitende erhält ein Bonusheft, bei Vorlage von entsprechenden Nachweisen stempelt die entsprechende Bereichsleitung das Bonusheft des Arbeitnehmers ab. Als Beispiele für Aktivitäten, mit welchen ein Stempel erlangt werden kann, werden die Teilnahme an Angeboten aus dem Themenbereich Ernährung, Bewegung, Entspannung, eine aktive Mitgliedschaft in einem Sportverein, die Teilnahme an Betriebssportgruppen und die Teilnahme an Kursen zur Rauchentwöhnung beschrieben. Jedes Jahr findet unter den Nutzern der Bonushefte eine Verlosung eines attraktiven gesundheitsförderlichen Preises statt. Das Sammeln der Bonushefte und die Weiterleitung zur Auslosung fallen in das Aufgabengebiet des Qualitätsmanagementbeauftragten. Von den Autoren wird beschrieben, dass mit dem Anreizsystem die Akzeptanz unter den Mitarbeitenden für die betriebliche Gesundheitsförderung erheblich erhöht werden konnte (Loffing & Loffing, 2010, S. 214-219).

Vorgehensweise

Um eine nachhaltige Wirkung der Maßnahmen zur betrieblichen Gesundheitsförderung erreichen zu können, müssen diese in einen organisatorischen Rahmen des Unternehmens eingebettet werden. Als wichtiges Element ist hier zu erwähnen, dass die betriebliche Gesundheitsförderung als Aufgabe des Managements und der Führungskräfte verstanden und von diesen aktiv unterstützt wird (Spicker & Schopf, 2007, S. 40-47). Diese Voraussetzungen gelten auch für die Einführung eines Punktesystems für Gesundheitsförderndes Verhalten. Zur erfolgreichen Implementierung eines Anreizsystems ist es nach Gonschorrek wichtig, dass die drei Aspekte Individualität, Gerechtigkeit und Transparenz umgesetzt werden (Gonschorrek, 2004, S. 205-211). In der Praxis kann die Umsetzung dieser Elemente folgendermaßen geschehen:

> Individualität:

Die Anreize sollen für möglichst alle Mitarbeitenden ansprechend sein. Dazu empfiehlt es sich, eine Sammlung von Boni zu erstellen, aus denen sich der Arbeitnehmer einen Bonus den eigenen Vorstellungen entsprechend aussuchen kann. Um ein noch umfangreicheres Angebot zu schaffen, ist es möglich, sowohl monetäre Anreize als auch nicht- monetäre Anreize anzubieten. Die Auswahl der Anreize sollte möglichst bedarfsgerecht auf die eigene Mitarbeiterschaft geschehen. Hier kann eine Mitarbeiterbefragung Informationen zu gewünschten Angeboten liefern (Loffing & Loffing, 2010, S. 155-170). Zudem besteht die Möglichkeit, einen festen Arbeitskreis mit der Betreuung der Anreize zu beauftragen. Da die Bedürfnisse auch je nach Arbeitsfeld sehr unterschiedlich ausfallen können, sollte hier darauf geachtet werden, dass aus möglichst vielen verschiedenen Fachgebieten und Abteilungen Leute auf freiwilliger Basis zusammen kommen. Es sollte jährlich eine Überprüfung und Anpassung des Punktekatalogs erfolgen.

> Gerechtigkeit

Damit die Boni von allen als fair und angemessen angesehen werden, wird empfohlen, die Gültigkeit des Punktekatalogs jeweils für ein Jahr zu begrenzen. In diesem Zeitraum können für Maßnahmen, die nicht im Katalog aufgeführt werden, keine Punkte und somit keine Boni erlangt werden. Allerdings sollte eine Anlaufstelle eingerichtet werden, bei der Vorschläge für nicht erwähnte gesundheitsfördernde Maßnahmen schriftlich eingereicht werden können, sodass diese dann ggf. im nächsten Katalog mit aufgeführt werden. Es muss bei Veröffentlichung jeder Maßnahme ein Punktwert zugeordnet sein, der bei Durchführung erreicht wird. Es muss klar definiert werden, bei welcher Maßnahme ein Beleg der Durchführung notwendig ist. Zudem ist jeder Anreiz mit einer Punktezahl zu hinterlegen, die erreicht werden muss, um diesen Boni zu erhalten. Wird die Ausarbeitung des Punktekatalogs von dem oben erwähnten Arbeitskreis und nicht ausschließlich durch die Führungsebene ausgeführt, ist außerdem mit einer größeren Akzeptanz unter den Mitarbeitenden zu rechnen.

> Transparenz

Boni, Punktezahl und Maßnahmen müssen erkennbar und jedem Mitarbeitenden leicht zugänglich sein (Loffing & Loffing, 2010, S. 155-170). Dazu empfiehlt es sich, einen Katalog zu entwickeln und den Mitarbeitenden z.B. über das Intranet zur Verfügung zu stellen. Bei kleineren Unternehmen kann den Mitarbeitenden dieser natürlich auch in gedruckter oder elektronischer Form zugestellt werden. Für die Transparenz ist es außerdem wichtig, dass eine klare Limitierung der zu erreichenden Punkte definiert wird. Es kann zum Beispiel festgelegt werden, dass nach 300 erreichten Punkten eine Einlösung erfolgen muss. Darüber hinausgehende gesammelte Punkte verfallen zu diesem Zeitpunkt. Eine Verfahrensanweisung über den Umgang mit dem Punktesystem erleichtert den Ablauf.

Ressourcen

Es wird ein gewisser Rahmen an Ressourcen für die definierten Boni benötigt. Da hier eine individuelle Gestaltung der Unternehmen möglich ist, schwankt dieser Rahmen stark, je nachdem welche Boni in dem Katalog festgeschrieben werden. Bei Bildung eines Arbeitskreises müssen die zeitlichen Ressourcen, in denen dieser Arbeitskreis tagt, miteinbezogen werden. Zudem empfiehlt es sich, eine zentrale Verantwortungs- und Koordinierungsstelle festzulegen. Diese Person sollte als Ansprechpartner bei jeglichen Fragen fungieren und die Kompetenz besitzen, die gesammelten Punkte gegen die gewünschten Boni des Mitarbeitenden einzutauschen.
Die zeitlichen Ressourcen können je nach Größe des Unternehmens und Zielsetzung des Programmes stark variieren. Wird die Erfassung der bedarfsgerechten Anreize in einem Unternehmen mit 2000 Mitarbeitenden via Befragung ermittelt, sind deutlich höhere zeitliche Ressourcen zu verbuchen als die Ermittlung der gewünschten Anreize in einem kleinen Pflegedienst in einem Gesprächskreis.

Aufwand-Nutzen-Analyse

Ein Instrument zur Mitarbeiterbindung kann nur dann erfolgreich umgesetzt werden, wenn es den betriebswirtschaftlichen Prinzipien des Unternehmens nicht wiederspricht. Die Bereitschaft zur Investition in ein neues Instrument wächst freilich mit dem Nutzen des Instrumentes für die Einrichtung (Spicker & Schopf, 2007, S.51-55). Der Aufwand, der zur Einführung eines Punktesystems für gesundheitsförderndes Verhalten aufzubringen ist, ergibt sich aus der Summe der verwendeten Ressourcen für die Arbeitszeit der zentralen Koordinationsstelle oder einer vergleichbaren Einrichtung für das Punktesystem. Zudem müssen die Kosten für die angebotenen Boni beachtet werden. Bei Einführung eines solchen Systems ist mit einem deutlich höheren Aufwand zu rechnen als in den Folgejahren: Ein Arbeitskreis wird anfangs viel Zeit zur Erstellung der Kataloge aufbringen müssen. Zur Pflege, Erweiterung und Erneuerung der Kataloge wird in den folgenden Jahren jedoch deutlich weniger Zeit notwendig sein. Zusätzliche Kosten bei der Implementierung sollten für die Bekanntmachung im Unternehmen kalkuliert werden. Der Nutzen ist klar auf eine höhere Motivation zur Teilnahme an gesundheitsfördernden Maßnahmen zu beziehen. Nicht nur die durchgeführten Maßnahmen zur Gesundheitsförderung, sondern auch die Ausschüttung der Boni stärken das Wohlbefinden und das Gesundheitsbewusstsein der teilnehmenden Mitarbeitenden. Nach Loffing & Loffing (2010, S.200-213) rechnen sich die Investitionen in die Gesundheitsförderung der Mitarbeitenden durch die geringeren Ausfall- und Ersatzkosten, den langfristigen Erhalt der Arbeitskraft und durch die Steigerung der Gesundheit und der Produktivität des Personals bereits nach kurzer Zeit.

Abschließende Empfehlungen

Eine Unternehmenspolitik, die nicht nur auf die Gesunderhaltung, sondern auch auf die Gesundheitsförderung der Mitarbeitenden ausgerichtet ist, lohnt sich für Arbeitnehmer und Arbeitgeber gleichermaßen. Ausfall- und Ersatzkosten werden reduziert, das Wohlbefinden und das Leistungspotential der Mitarbeitenden steigen, sodass sich gesundes Personal mit ihrem mitarbeiterfreundlichen Unternehmen identifizieren kann. Angesichtes des zu erwartenden Fachkräftemangels werden innovative Konzepte Unternehmen dazu verhelfen, sich von der Konkurrenz abzuheben und einen positiven Effekt auf Mitarbeitergewinnung und –bindung zu erzielen. Der große Vorteil der Flexibilität des Bonussystems für gesundheitsförderndes Verhalten ermöglicht es, dass dieses Instrument in jeder Einrichtung erfolgreich umgesetzt werden kann. Um eine effektive Einführung zu erreichen, ist noch einmal besonders zu betonen, dass die Kataloge individuell an die Bedürfnisse der Mitarbeiterschaft und an die Unternehmenspolitik angepasst werden müssen. Durch die jährliche Revision der Kataloge ist die Aktualität sichergestellt. Zudem bietet es sich an, in jedem Jahr eine besondere Aktion auszuschrieben, um die Aufmerksamkeit und das Interesse an der Teilnahme an dem Bonussystem zu steigern.

Autoren:

Maike Mösges
Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!
und
David Große Dütting
Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

Projekt der Fachhochschule Münster - Fachbereich Pflege und Gesundheit
Weitere Projektmitglieder: Carolin Fromme, Christina Hünker, Erwin Löwen, Tina Plett

Ansprechpartnerin:

Frau Prof. Dr. phil. habil. Märle Poser
Fachbereich Pflege und Gesundheit, FH Münster
Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!
Tel: 0251 83-65871

für contec:
Jana Bachmann

 

Quellen:

  • Gonschorrek, U. (2004). Das Service-Center im Personalbindungsmanagement. In R. Bröckermann & W. Pepels (Hrsg.), Personalbindung- Wettbewerbsvorteile durch strategisches Human Ressource Management. (S. 205-211). Berlin: Erich-Schmidt
  • Loffing, D. & Loffing, C. (2010). Mitarbeiterbindung ist lernbar. Berlin: Springer.
  • Spicker, I. & Schopf, A. (2007). Betriebliche Gesundheitsförderung erfolgreich umsetzen. Wien: Springer
Donnerstag, 13 November 2014 01:00

Anforderungen an Pflegeführungskräfte

Zwischen Fachlichkeit und sozialer Kompetenz

Mit den sich wandelnden Bedingungen in Pflegeeinrichtungen, die auf ein Älterwerden der Gesellschaft und somit auf einen Anstieg an Pflegebedürftigen zurückgehen, wachsen auch gleichzeitig die Anforderungen an die Führungskräfte der Branche: Das Management von überlasteten Mitarbeitenden und Anwerben von neuem Personal stellt Menschen in Leitungspositionen vor eine schwierige Aufgabe, die nur mit einem Bündel an verschiedensten Kompetenzen gemeistert werden kann.

Pflegeführungskräfte müssen ihren Führungsstil an den Wandel der Gesellschaft und der Pflege anpassen. Es ist allgemein bekannt, dass leitendes Personal in der Pflege im Gegensatz zur Industriebranche ein Mehr an sozialer Kompetenz mitbringen muss. Der tägliche Umgang mit Menschen, das Eingehen auf deren Bedürfnisse, Sorgen und Belange steht in Pflegeeinrichtungen an der Tagesordnung. Umso wichtiger ist es, dass Führungskräfte – seien es Heimleitungen, PDL, WBL oder Stationsleitungen – hier neben fachlich-methodischer Sicherheit auch über besonders ausgeprägte zwischenmenschliche Kompetenzen verfügen.

„Wenn wir die Menschen nur nehmen, wie sie sind, so machen wir sie schlechter. Wenn wir sie behandeln, als wären sie, was sie sein sollten, so bringen wir sie dahin, wohin sie zu bringen sind.“ (Johann Wolfgang von Goethe: „Wilhelm Meisters Lehrjahre“, 8. Buch, 4. Kapitel)

Das Zitat von Goethe spiegelt genau jene Charakterzüge wieder, die eine Führungskraft im Umgang mit ihren Mitarbeitenden mitbringen muss und genau das Verhalten, welches sie beim Personal im Optimalfall hervorholen soll. Kommunikation, Wertschätzung, Verantwortungsübertragung und Vertrauen sind wesentliche Elemente einer gelungenen Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung.
Käte Harms (2003) bezeichnet die Kompetenzen einer Führungskraft als ein Zusammenspiel von den fünf Komponenten: Integrations-, Fach-, Personalentwicklungs- und Managementkompetenz sowie einer visionären Kraft, die als besonders wichtig erachtet wird. Denn eine gute Führungspersönlichkeit besitze die Fähigkeit, auf stetige Veränderungen in der Sozialwirtschaft mit innovativen Ideen zu reagieren und neue Erkenntnisse im eigenen Unternehmen umzusetzen. Mittels der Basiskompetenzen können diese Ideen strukturiert und nachhaltig in den Arbeitsprozess übernommen werden, so dass sie sich langfristig bei den Mitarbeitenden etablieren und verfestigen (Harms, S. 49-52).
Eine vom Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend herausgegebene Expertise unter dem Titel „Personalmanagement in der stationären Altenpflege“ erläutert ebenfalls das mannigfaltige Kompetenzprofil, über das eine erfolgreiche Führungskraft verfügen muss. Auch hier wird hervorgehoben, dass neben Fach- und Methodenkompetenz zudem persönliche sowie soziale Kompetenzen Bestandteil des Profils sind. Die Sozialkompetenz manifestiert sich demnach in Aspekte wie u.a. Kritik- und Konfliktfähigkeit, Motivationstalent, Teamgeist, Empathie und Verantwortungsbewusstsein.

Handlungsleitfaden für Führungskräfte

Die Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) hat zu diesem Thema einen Handlungsleitfaden für Führungskräfte in der Pflege entwickelt, woraus die Notwendigkeit der sozialen Kompetenz hervorgeht. Die Anforderungen an Leitungspersonen werden hier aufgeteilt in personale, fachlich-methodische, sozial-kommunikative sowie Aktivitäts- und Handlungskompetenzen. Somit macht eine gute Führungskraft eine Mischung aus all diesen Charaktereigenschaften aus. Spezifischer wird noch auf Situationen im Arbeitsalltag eingegangen, die Führungskräfte durch ihr Verhalten prägen und Reaktionen der Mitarbeitenden durch Verfügen oder Nicht-Verfügen über diese Eigenschaften maßgeblich beeinflussen. Aspekte wie Lob richtig aussprechen, Meetings zielführend leiten oder Mitarbeitergespräche führen gehören zu den alltäglichen Aufgaben einer Führungskraft. Aber auch Unangenehmes wie der Aufbau einer nachhaltigen Fehlerkultur, das Anbringen konstruktiver Kritik sowie die Kündigung von Personal stehen auf der Tätigkeitsliste der Chefs. Jedoch können all diese Punkte erfolgreich gemeistert werden, sofern über die nötigen sozialen Kompetenzen verfügt wird.

Kommunikation und Dokumentation

In der Praxis spielen viele Aspekte zusammen, die eine gute Führungskraft ausmachen. Einrichtungen sehen sich beispielsweise häufig mit dem Problem konfrontiert, dass die Kommunikation und die Arbeitsorganisation sowie die Aufgabenverteilung unter den Mitarbeitenden unklar sind. Hier ist es an den Führungspersonen, konkrete Leitlinien zu entwickeln und damit den Mitarbeitenden eine Struktur vorzugeben, an der sie sich orientieren können. Hinsichtlich der Einarbeitung von neuen Mitarbeitenden sowie der Führung im Allgemeinen von Personal ist darauf zu achten, dass alle kommunizierten Themen schriftlich festgehalten werden. Im Konkreten bedeutet dies beispielsweise für eine PDL, dass sie gemeinsam mit den Pflegekräften Besprechungsprotokolle über Neuerungen, Änderungen oder Einarbeitungen führt und somit die Dokumentation zum Wissensstand der Mitarbeitenden sicherstellt.

Ebenso ist das Führen eines Protokolls vonnöten, wenn ein Heimbewohner vorübergehend ins Krankenhaus muss. Die Übergabe an die Klinik sowie auch die Rückkehr ins Heim muss von der Führungskraft überwacht, geregelt und dokumentiert werden – dies erfordert eine umfassende Kenntnis über den Bewohner. Aspekte wie die Pflegestufe und damit zusammenhängende Erfordernisse, Medikation, Krankenakte etc. müssen berücksichtigt werden. Hier ist die Führungskraft gefragt, mit den zuständigen Pflegepersonen zu kommunizieren, um auch darüber hinaus gehende, persönliche Informationen über den Patienten einzuholen. Dies können beispielsweise charakterliche Eigenarten sein, besondere Essgewohnheiten oder Ängste des Pflegebedürftigen, die im Alltag ersichtlich werden. Dies schriftlich zu dokumentieren, erleichtert es dem Personal im Krankenhaus, sich individuell auf den Patienten einzustellen und auf die besonderen Bedürfnisse einzugehen.

Transparenz schaffen

Ebenso wie die Kommunikation mit den Mitarbeitenden ist auch Transparenz der eigenen Person gegenüber anderen Führungskräften gefragt. Bei Entscheidungen, Beschlüssen oder geplanten Veränderungen sollten sie im Austausch miteinander stehen, damit alle über die wichtigsten Vorgänge in der Einrichtung informiert sind. Schwierige Situationen sollten folglich nicht allein entschieden werden, sondern immer in Absprache mit der mittleren Managementebene erfolgen, denn je mehr Personen am Entscheidungsprozess beteiligt sind, desto mehr hat der Beschluss Bestand und wird auch dementsprechend umgesetzt.

Krisenzeiten managen

In Krisenzeiten, beispielsweise bei einer plötzlichen Vakanz durch unvorhergesehene Umstände, müssen Führungskräfte sprichwörtlich der Fels in der Brandung sein. Sie sind dafür zuständig, zum einen die Mitarbeitenden zu koordinieren und zu beruhigen – sprich, ihnen das Gefühl zu vermitteln, dass man die Lage unter Kontrolle hat und eine Struktur vorliegt, nach der man agieren kann. Zum anderen müssen Regelungen zur Suche nach einer geeigneten Nachfolge getroffen werden, also das Bewerbungsmanagement betreuen und Vorstellungsgespräche führen. Ist die Einrichtung in finanzielle Schieflage geraten, so sind Führungskräfte dafür verantwortlich, für Transparenz zu sorgen und die Mitarbeitenden über die gegenwärtige Lage aufzuklären. Auch die Angehörigen müssen mit einbezogen und davon überzeugt werden, dass ihre pflegebedürftigen Familienmitglieder in der Einrichtung weiterhin gut aufgehoben sind und auf gleichbleibendem Standard eine umfassende Betreuung und Versorgung erfahren. Führungskräfte müssen für Stabilität sorgen und ein Sanierungskonzept erstellen, um die Krise zu bewältigen.

Mitarbeitende einbinden und fördern

Jedoch nicht nur das Managen des Pflegealltags gehört zur Aufgabe einer Führungskraft, sondern auch die Fähigkeit, Mitarbeitende mitzunehmen, in Entscheidungsprozesse einzubinden, ihre individuellen Potentiale zu erkennen und dementsprechend zu fördern. Durch diese enge Zusammenarbeit ist die schrittweise Übergabe von Verantwortung an die jeweiligen qualifizierten Pflegefachkräfte gewährleistet, was die Führungskraft in ihrer Monopolstellung entlastet. Um die Qualität der Arbeit auf einem hohen Niveau zu halten, sind zufriedene Mitarbeitende unabdingbar. Somit liegt es im Aufgabenbereich der Führungskraft, sich möglicher betrieblicher oder auch privater Probleme der eigenen Mitarbeiterschaft gewahr zu werden und das persönliche Gespräch zu suchen, um die Ursprünge des Problems zu suchen und Lösungsansätze zu entwickeln. Hier ist folglich wieder soziale Kompetenz gefragt: Sensibilität und ein Gespür für die Stimmung der Mitarbeitenden sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor für eine gute Führungskraft. Des Weiteren sollte sie die Stärke besitzen, ihre eigenen Schwächen zu akzeptieren und dies auch so zu äußern. Das vermittelt dem Team mehr Mut, auch eigene Fehler zu akzeptieren und diese zu benennen und führt zu mehr Selbstsicherheit innerhalb der Mitarbeiterschaft.

Somit ist es eine Vielzahl an Kompetenzen, die eine gute Führungskraft ausmachen. Dies umfasst sowohl fachliches Wissen, Standhaftigkeit und Organisationstalent als auch Empathiefähigkeit, Motivationstalent und das Interesse daran, eigene Mitarbeitende zu fördern – dies schließt auch die Bereitschaft mit ein, Aufgabenbereiche an andere abzugeben und sich selbst ein Stück weit zu entlasten. Dadurch ist zum einen das Wissensmanagement gesichert und zum anderen wird den Mitarbeitenden das Vertrauen entgegen gebracht, mehr Verantwortung zu übernehmen. Diesen Spagat zwischen Fachlichkeit und sozialer Kompetenz zu meistern, ist für Führungskräfte in der Pflege der Schlüssel zum Erfolg.

Autorin:
Katharina Peters, Projektassistentin
Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

Kontakt:
Jana Bachmann, Personalberaterin
Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

Vincentz Akademie Konferenz: Vom Heim zum Komplexanbieter
03 Mai 2018 09:30-16:00
SALUT! DaSein gestalten
03 Mai 2018 16:30-13:30
Vincentz Akademie Konferenz: Vom Heim zum Komplexanbieter
03 Mai 2018 09:30-16:00
SALUT! DaSein gestalten
03 Mai 2018 16:30-13:30
SALUT! DaSein gestalten
03 Mai 2018 16:30-13:30

care4future

personalAktuelle
Personalnews.

Oder Branchenauswahl:

menu-politikmenu-komplexmenu-KHmenu-pflegemenu-BHmenu-kjh

newsAktuelle
Nachrichten.

Oder Branchenauswahl:

menu-politikmenu-komplexmenu-KHmenu-pflegemenu-BHmenu-kjh

shopcontec Shop.

Veröffentlichungen für Ihren Erfolg. 

personal

news

  • Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!