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Zukunft Personal

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Durch den demografischen Wandel, eine Reform nach der anderen und viele Gesetzesänderungen unterliegt die Gesundheits- und Sozialwirtschaft einem ständigen Wandel. Rahmenbedingungen ändern sich insbesondere im Personalbereich fortlaufend. 

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Dr. Thomas Müller

Geschäftsführer & Leiter conQuaesso® Personalberatung Ihr Ansprechpartner u.a. für alle Fragen rund um das Zukunftsthema Personal.

Dr. Thomas Müller

Fotolia 32918188 XSBestehendes Personal binden, potentielle Nachwuchskräfte auf die Einrichtung aufmerksam machen und sie für diese begeistern sowie Patienten von den angebotenen Leistungen überzeugen – dies alles kann das Employer Branding erreichen. Denn eine Arbeitgebermarke kann weitreichende Folgen haben und sollte aus diesem Grund zielsicher gestaltet werden.

Die Arbeitgebermarke gewinnt besonders in der Pflege zunehmend an Bedeutung, denn gerade hier ist der Bedarf an qualifizierten Nachwuchskräften groß. Der kontinuierliche Wettbewerbsdruckverstärkt außerdem die Notwendigkeit, den Kunden von der Vertrauenswürdigkeit der eigenen Marke zu überzeugen. Dabei hat es eine Einrichtung selbst in der Hand, wie sie auf dem Arbeitsmarkt als Arbeitgeber wahrgenommen wird.

Anke TaenzlerAnke Tänzler, Referatsleiterin Personalentwicklung, ist verantwortlich für das Trainee-Programm der Evangelischen Heimstiftung. Sie spricht im Interview mit Thomas Müller über den großen Erfolg des Programms für Nachwuchsführungskräfte in der Sozial- und Gesundheitsbranche, welches sich nach fast zehn Jahren bereits etabliert hat und woraus umfangreich ausgebildete Führungskräfte hervorgehen. Durch Einsätze in unterschiedlichen Einrichtungen erwerben die Teilnehmenden vielfältiges Erfahrungswissen und lernen direkt in der Praxis.

cZ: Frau Tänzler, was waren aus Ihrer Sicht die Herausforderungen, die Sie vor mittlerweile über zehn Jahren dazu bewogen haben, in das Thema Trainee-Programme als Evangelische Heimstiftung einzusteigen?

AT: Es war letztendlich eine politisch-gesetzliche Anforderung, die wir zu erfüllen hatten. Im Grunde genommen waren es die wohnortnahe Versorgung, die steigenden Anforderungen des Marktes, die engeren wirtschaftlichen Spielräume sowie die gesellschaftlichen Entwicklungen, die dazu geführt haben, dass ein großer Bedarf an Heimleitungen entstand. Die Evangelische Heimstiftung stand vor der Frage, wie dieser zu decken ist, damit die neuen Anforderungen auch gut bewerkstelligt werden können. Denn es ist ein Unterschied, ob ich ein 120 Betten-Haus oder ein 40 Betten-Haus leite. Hier muss das Kompetenz-Repertoire noch weiter ausgebaut werden, damit alle Prozesse im Auge behalten werden können, für die man verantwortlich ist. So kam es zu dem Gedanken einer systemischen Begleitung in der Leitungsfunktion, sowohl in fachlicher Hinsicht als auch die Einarbeitung in die Rolle und die Übernahme von Verantwortung. Das waren die Ursprünge unseres Trainee-Programms.

cZ: Was zeichnet konkret das Trainee-Programm aus?

AT: Wir haben drei Säulen bei uns, die ganz essentiell sind. Zum einen geht es darum, die notwendige Fachlichkeit zu vermitteln. Das fängt an bei Systemkenntnissen, die wir beispielsweise für die Dienstplangestaltung nutzen und geht bis hin zu operativen Kenntnissen in der Wirtschaftsplanung oder im Arbeitsrecht. Die Kompetenzen werden sehr individuell geplant je nach Vorerfahrungen der Stelleninhaber. Die zweite, wesentliche Säule ist die der Führungsvorbereitung oder Intensivierung in der Führungsfunktion. Hier haben wir ein modulares Coaching bzw. Führungstraining, welches über ein dreiviertel Jahr geht. Eine gesetzte Traineegruppe trifft sich in regelmäßigen Abständen und bespricht mit einem externen Coach Themen wie Rollenverständnis, Teamkonflikte und gesundes Führen. Dabei können auch immer Praxiserfahrungen mit eingebracht werden und jeder Trainee kann für sich selbst beobachten, wo er bzw. sie steht und welche Kompetenzen noch benötigt werden. Die dritte Säule ist die der Netzwerkbildung, die durch die gesetzte Traineegruppe zustande kommt, deren Mitglieder aus allen Einrichtungen und Regionen kommen. Dadurch entsteht ein breitgefächerter Austausch. Auch während der Trainee-Phasen und Hospitation entsteht dieser Austausch. Beispielsweise sehen sie vor Ort, dass der Hausdirektor gelingende Abläufe und Strukturen umsetzt, von denen sie sich für sich selbst etwas mitnehmen können. Die Trainees lernen direkt in der Praxis und übernehmen dabei Verantwortung. Es geht dabei um die Mitarbeit direkt im Arbeitsalltag, die Übernahme kleinerer Projekte oder indem sie in einem zweijährigen Trainee-Programm als Heimleitungsassistenz angestellt sind. Dadurch lernen sie sehr schnell die Heimstiftung und auch die Personen dahinter kennen. Wichtig ist für uns hierbei, die Heimstiftung systematisch und individuell sowohl als Träger, aber auch als Arbeitgeber erleb- und erfahrbar zu machen.

cZ: Was raten Sie anderen Einrichtungen, die sich für das Thema Trainee-Programme interessieren? Worauf ist besonders zu achten?

AT: Traineeprogramm heißt Begleitung. Ein ganz wichtiger Garant ist die Unterstützung durch die jeweilige Führungskraft, entweder die Regionaldirektion oder Hausdirektion, um Erfahrungswerte weiterzuvermitteln. Auch wichtig sind der stetige Austausch der Traineegruppe bei bestimmten Themen sowie die regelmäßige Standortbestimmung. Unsere Traineeprogramme sind individuell. Ihnen ist das Ziel gemein, sich für die Funktion der Hausdirektion zu qualifizieren. Der Weg dorthin ist auf die einzelne Person ausgerichtet. So reflektieren wir nach drei Monaten, nach einem dreiviertel Jahr, nach 18 Monaten, wo der Trainee zu diesem Zeitpunkt steht und wie man das Programm weiterführt. Hierbei kommen uns Erfahrungen durch erfolgreich durchgeführte Traineeprogramme zugute. Wir verfügen über interne Personen, die im Grunde genommen die benötigten fachlichen Fähigkeiten bereits erworben haben, sich jedoch noch in diesen Rollenwechsel hineinbegeben müssen, beispielsweise von der Wohnbereichsleitung zur Hausdirektion.
Ich bin davon überzeugt, dass dies durch Abschauen von Erfahrenen sowie durch selbst ausprobieren dürfen während der Traineezeit funktioniert. Einige unserer Regionaldirektionen sind schon sehr lange bei uns im Unternehmen tätig und waren zum Teil selbst im Traineeprogramm, sodass sie unseren Trainees mit ihren Erfahrungen und fachlichen Kenntnissen viel vermitteln können.

cZ: Wie sind das Trainee-Programm und die Personalentwicklung in die Findung, Förderung und Bindung von guten Mitarbeitenden eingebunden? Welche Rolle spielt hierbei das Traineeprogramm für Sie und was tun Sie generell, um gute Mitarbeitende zu finden, zu fördern und zu binden?

AT: Das Traineeprogramm ist für uns ein notwendiger Prozess, um die Funktion der Hausdirektion zu besetzen. Bei uns durchlaufen Mitarbeitende selbst bei Direkteinstieg – also wenn sie bereits z.B. als Heimleitung gearbeitet haben –, das Traineeprogramm. Natürlich in verkürzter Version, aber sie durchlaufen trotzdem das Führungstraining, die Fachschulungen und sind in der Traineegruppe mit eingebunden. Generell achten wir stark darauf, wer aufgrund seines Potentials die Möglichkeit hätte, den nächsten Schritt zu gehen und welcher dieser sein könnte. Dazu dient auch ein Mitarbeiterjahresgespräch, in dem besprochen wird, welche Fachförderungen es gibt oder wie man sich persönlich entwickeln kann.

cZ: Sie haben am 15.07.2014 einen Karriere-Tag veranstaltet. Was ist das und welchen Hintergrund hatte diese Veranstaltung?

AT: Ende des letzten Jahres haben wir uns überlegt, wie attraktiv Altenpflege ist und wie wir es schaffen können, die Altenpflege ein wenig griffiger zu machen. Auch wollten wir, dass Personen, die die Heimstiftung noch nicht kennen, die Möglichkeit erhalten, sie kennenzulernen. Der Karriere-Tag sollte Personen ansprechen, für die die Altenpflege als Arbeitsumfeld noch unbekannt ist, die jedoch aus der Sozialwirtschaft kommen und grundsätzlich das Interesse daran zeigen, sich dorthin weiterzuentwickeln. Ebenso waren Leute angesprochen, die in der Altenpflege tätig sind und sich überlegen, was man ihnen bieten kann und was ihre nächsten Möglichkeiten sind. Aber auch wollten wir uns an unsere Mitarbeitenden wenden, um ihnen aufzuzeigen, was für sie noch alles möglich ist. Natürlich waren auch alle Anderen eingeladen, die sich grundsätzlich für die Altenpflege interessieren. Das war das Ziel dieses Karriere-Tages. Herr Schneider war als Hauptgeschäftsführer dabei sowie fünf Führungskräfte unterschiedlichster Ebenen, die in einer Podiumsdiskussion jeglichen Fragen zur Verfügung standen und gleichzeitig transparent machen sollten, dass jede Funktion ihr Benefit, ihr Gutes hat und wie dies gelebt in der Heimstiftung aussehen würde.

cZ: Wie sehen Sie die Herausforderung, gute Mitarbeitende zu finden, zu fördern und zu binden vor dem Hintergrund des demografischen Wandels? Was ist zu tun, wie schätzen Sie die Zukunft ein?

AT: Ich denke, es ist ein Mix aus unterschiedlichen Instrumenten, die wir dafür nutzen. Wenn wir uns  den Fachkräftemangel anschauen: Der IT- oder Ingenieur-Bereich war schon vor 10 oder 15 Jahren damit konfrontiert. Es ist einfach die Frage, wie man sich der Sache an der Stelle annimmt. Ich glaube, dass es  dabei ganz stark  über die Ausbildung gehen muss; also die Menschen, die sich für Ausbildung interessieren und auch die, die schon in der Altenpflege sind, weiter zu qualifizieren. Zum Zweiten muss natürlich auch das Image und die Attraktivität des Pflegeberufs gesteigert werden. Gleichzeitig sollten wir  sehen, dass wir für die Mitarbeitenden in der Altenpflege essentielle Rahmenbedingungen für eine gute Arbeit schaffen, die Mitarbeitenden dadurch Spaß an ihrer Tätigkeit haben und sie der Einrichtung erhalten bleiben. Die Bindung der Mitarbeitenden ist etwas ganz Wichtiges und hat viele Facetten: Sie  beginnt beim Führungsverhalten und geht bis hin zu Weiterentwicklungsmöglichkeiten und einem schönen Haus, auf das die Mitarbeitenden stolz sein können.

cZ: Frau Tänzler, ganz herzlichen Dank für das Gespräch!

Das Interview führte Thomas Müller
Geschäftsführer contec GmbH, Leiter conQuaesso® Personalberatung
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Traegerinternes HospitationsprogrammZur Förderung des Austauschs fachlicher Expertise und Bindung von Mitarbeitenden

Unter dem Begriff „Hospitation“ wird die Beobachtung eines „Stelleninhabers“ bei seiner Tätigkeitsausübung zum Zwecke des Kennenlernens seiner Arbeitsaufgaben verstanden. Zur eigentlichen Zielgruppe gehören „Schüler oder Absolventen“, obwohl diese Erfahrung auch für Arbeitnehmer sinnvoll ist, um „mehr über andere Tätigkeiten innerhalb des eigenen oder anderer Unternehmen zu erfahren“ (Human Ressources – Hospitation, k. D.). Auch als „Shadowing“ bezeichnet, wird die Hospitation mit einem verhaltensorientierten „Lernprozess“ gleichgesetzt (Geithner, Krüger & Pawlowsky, 2013, S. 424).

Ziele:

Primäres Ziel von Hospitationen ist es, einen Wissenszuwachs bei allen Beteiligten zu erreichen und neue Erkenntnisse über andere Tätigkeitsbereiche zu erhalten. Demzufolge ist zu erwarten, dass sich solche Maßnahmen unterstützend auf den Wissensstand des Unternehmens im Sinne einer „lernenden Organisation“ auswirken. Im Hinblick auf die Bedeutung der „Ressource Wissen“ für Dienstleistungsunternehmen (Oertel, 2007, S. 313) kann ein Hospitationskonzept eine sinnvolle Ergänzung der Personalentwicklung darstellen.

Ein anderes Ziel verfolgen Hospitationsangebote für potentielle Bewerber in einer Einrichtung, indem sie das Kennenlernen der Arbeitsbedingungen ermöglichen und das Interesse am potentiellen Arbeitgeber wecken. Das hier vorgestellte Instrument zur Mitarbeiterbindung beinhaltet jedoch den Einsatz bereits im Betrieb angestellter Mitarbeitender innerhalb anderer Einrichtungen des gleichen Trägers mit der Zielsetzung, sowohl die Vernetzung zwischen den Institutionen zu erreichen und zu verbessern, als auch ein Instrument zur Steuerung des Wissensmanagements zu implementieren. Der Wissenszuwachs und „Blickwechsel“ auf Mitarbeiterebene führt wiederum zu einem Anstieg der Zufriedenheit und Motivation.

Voraussetzungen:

Da ein erfolgreicher Einsatz eines neuen Personalentwicklungskonzepts maßgeblich von der Organisationskultur mit ihren „Visionen und Werten“ abhängt (Flato & Reinbold-Scheible, 2006, S. 14), ist es wichtig, den Träger und seine Einrichtungen als „Überbau“ auf einen ausreichenden Vernetzungsgrad und eine erfolgreiche, funktionierende innerbetriebliche Kommunikation zu analysieren. Eine ausreichende Vernetzung zwischen den einzelnen Einrichtungen des Trägers besteht, wenn ein trägerübergreifendes Leitbild formuliert ist, welches eine einheitliche Unternehmenskultur deutlich macht. Allein die Existenz des Leitbildes reicht jedoch nicht aus. Ein erfolgreich umgesetztes Kommunikationskonzept unterstützt bei der Verwirklichung der im Leitbild formulierten Aspekte sowie bei der Realisierung von Kommunikationsstrukturen (z. B. regelmäßige Treffen von Vertretern aller Einrichtungen), die eine Durchlässigkeit des Informationsflusses und Vernetzung der Kommunikation innerhalb des Trägers gewährleisten. In der Betrachtung des Personalentwicklungskonzepts sollte die Frage nach der Integrationsmöglichkeit des Instruments „Hospitationsprogramm“ beantwortet werden. Dabei kann beispielsweise erwogen werden, inwiefern sich dieses Instrument in Führungsmethoden, die bereits umgesetzt werden (z. B. Führen mit Zielvereinbarungen), integrieren lässt.

Vorraussetzungen

Abbildung 1. Voraussetzungen des Hospitationsprogramms.

Eine weitere Voraussetzung besteht auf der Mitarbeiterebene: Sowohl potentielle Programmteilnehmer als auch Personalverantwortliche sollten bestimmte Voraussetzungen erfüllen. Eine ausreichend vorhandene Bereitschaft zur Teilnahme und Umsetzung des Programms ist maßgeblich für dessen Erfolg. Diese Bereitschaft und Motivation liegt nicht nur in den einzelnen Personen begründet, sondern wird durch ein funktionierendes Kommunikations- und Personalentwicklungskonzept positiv beeinflusst. Zudem ist es wichtig, dass sowohl Hospitanten als auch Paten ausreichend Berufserfahrung aufweisen, da sie nur so vom gegenseitigen „Know-how“ profitieren und Arbeitsabläufe ungestört stattfinden können. Personalverantwortliche sollten in Bezug auf ihre Führungskompetenz in der Lage sein, das neue Instrument in Kooperation mit den Teilnehmenden ins Portfolio der Personalentwicklung zu integrieren.

Ressourcen:

Die Umsetzung des Hospitationskonzepts erfordert das Vorhandensein unterschiedlicher, aber überschaubarer Ressourcen: Auf personeller Ebene sollten neben Verantwortlichen im Bereich des „Top-Managements“, der Personalabteilung und den verschiedenen Abteilungen bzw. Stationen Teilnehmende (Hospitanten und Paten) zur Verfügung stehen. In materieller Hinsicht werden Räumlichkeiten für die Vorbereitungs- und Evaluationsgespräche und die hierfür genutzten Dokumentations- und Evaluationsformulare (Hospitationsbericht) benötigt. Den größten Posten bilden die finanziellen Ressourcen. Diese werden von den Implementierungskosten bestimmt, während beim Zeitfaktor die Freistellung hospitierender Mitarbeitender und die Kompensation der fehlenden Arbeitskraft von Bedeutung sind.

Best-Practice-Beispiel – Medizinische Hochschule Hannover:

Wie zuvor erläutert, gibt es unterschiedliche Gründe für die Umsetzung von Hospitationen. Ein Praxisbeispiel, welches den zuletzt beschriebenen Zielsetzungen in vielen Aspekten entspricht, ist das „Zukunftsorientierte Entwicklungsprogramm Pflege (ZEP)“ der Medizinischen Hochschule Hannover (MHH). Seit 2010 können daran vornehmlich Pflegekräfte teilnehmen, die bestrebt sind, sich weiterzuentwickeln und angesichts „wachsender Herausforderungen“ des Berufsalltags „Schlüsselqualifikationen im Rahmen der Berufskompetenz“ zu erlangen (Fischbock, k. D.). Zu den Zielen des Programms zählt dementsprechend unter anderem der Erwerb von Kompetenzen und Wissen zu den Themen:

  • Tätigkeitsschwerpunkte und –strukturen unterschiedlicher Abteilungen
  • Kommunikation und Führung
  • Wirtschaftlichkeit
  • Eigenes Berufsverständnis
  • Organisation und Management
  • Mitarbeiterentwicklung
  • Wissenschaftliches Arbeiten
  • Anleitung und Beratung

Erwünscht ist außerdem, dass die Erfahrungen der Teilnehmenden zielgerichtet in Form einer Projektarbeit in die Programmevaluation einfließen. Interessierte Mitarbeitende unterziehen sich einem Bewerbungsverfahren und müssen Voraussetzungen, wie eine zweijährige Berufserfahrung in der MHH, erfüllen. Der Ablauf des ZEP kennzeichnet sich durch eine Dauer von 12 Monaten und sechs 1-3-tägige Hospitationen in verschiedenen Abteilungen bzw. bei Personen unterschiedlicher Position. Regelmäßige „Reflexionsgespräche“ und Workshops ermöglichen zunächst eine Orientierung und „Standortbestimmung“ vor Programmbeginn sowie eine Wissensvermittlung und Evaluation im weiteren Programmverlauf. Für die Auswertung sämtlicher Hospitationen und des Gesamtprogramms steht ein Evaluations-Portfolio zur Verfügung (Fischbock, k. D.).

Aufwand und Nutzen:

Im Rahmen der Hospitationen werden Teilnehmende mit anderen Strukturen und Abläufen konfrontiert, was dazu führt, dass eine „Diskontinuität“ erlebt wird und dadurch neues Wissen und Gedankenanstöße erzeugt sowie „Innovationen“ begünstigt werden (Leisgang zit. nach Lave & Wenger, 2011, S. 4). Davon profitieren sowohl Hospitanten als auch das Unternehmen. Der monetäre Umfang des Nutzens dieses Effekts - wie es beim „Bildungscontrolling“ oftmals der Fall ist, ist nur schwer zu ermitteln. Grund hierfür ist, dass sich der Nutzen solcher Maßnahmen eher im „ideellen und motivatorischen“ Bereich befindet und - im Gegensatz zu den meist besser bestimmbaren Kosten - nur zeitverzögert feststellbar ist (Büdenbender & Strutz, 2011, S. 78).

Folglich lassen sich auf der Seite der Aufwendungen die Implementierungskosten verzeichnen, welche Personalkosten für den zusätzlichen Zeitaufwand der an der Implementierung beteiligten Mitarbeitenden und Materialkosten für die Erstellung der Hospitationsbericht-Formulare sowie für möglicherweise benötigte Räumlichkeiten enthalten. Außerdem entstehen bei der späteren Umsetzung des Hospitationsprogramms weitere Personalkosten, wenn es nicht gelingt, einen Austausch zu gewährleisten. Dies würde bedeuten, dass ein Hospitant zeitgleich durch einen anderen Hospitanten ersetzt wird. Bei einer gezielten Planung und Integration der Hospitationen in das Fort- und Weiterbildungsprogramm und das Führungskonzept (z. B. Führen mit Zielvereinbarungen) dürften solche Situationen allerdings eine Ausnahme bleiben.

Der Nutzen des Hospitationsprogramms ist vor allem im Wachstum und der besseren Vernetzung des organisatorischen Wissens, der Verbesserung des Ideenmanagements und einer höheren Motivation zu finden. Diese Effekte haben wiederum positive Effekte auf die Produktivität, die Qualität und Quantität der Leistungserbringung und eine Erhöhung der Mitarbeiterbindung bzw. sinkende Fluktuationsrate. Außerdem ist eine identitätsstiftende Wirkung in Verbünden mehrerer Einrichtungen sehr wahrscheinlich.

Empfehlungen:

Nach der erfolgreichen Einführung des Hospitationsprogramms gilt es bei der Umsetzung darauf zu achten, dass die Hospitationsmöglichkeit in Zielvereinbarungs- bzw. Mitarbeiterentwicklungsgesprächen thematisiert wird. Mit Hilfe von Formularen können dann die individuellen Wünsche und Erwartungen des Mitarbeitenden an eine Hospitation schriftlich festgehalten sowie deren Dauer und Anlass geklärt werden. Anhand von der in die Evaluationsbögen integrierten Kompetenzmatrix sichert und evaluiert der Mitarbeitende seine Erfahrungen während der Hospitation bezogen auf seine Fähigkeiten. Die vor Hospitationsbeginn verschriftlichten Erwartungen und Selbsteinschätzungen ermöglichen abschließend die Weiterentwicklungen oder Probleme zu identifizieren und zu evaluieren. Innerhalb der regelmäßig stattfindenden Teambesprechungen auf Stations-/Bereichsebene besteht die Möglichkeit, Erfahrungen auszutauschen und neues Wissen weiterzugeben.

Die größte Herausforderung bei der Umsetzung besteht in der Kompensation der Personalausfälle. Wie bereits erwähnt, können diese durch eine gezielte Planung der Zeiträume und Hospitationsstellen und das Festlegen von Tauschpartnern vermieden werden. Um eine reibungslose Implementation und Umsetzung des Programms zu gewährleisten, sind regelmäßige Absprachen zwischen Vertretern der Trägereinrichtungen notwendig. Idealerweise sollte dies vor Prüfung der Voraussetzungen für die Einführung des Programms, beim Festlegen der Ziele und des Konzepts sowie vor der Umsetzung geschehen.

Autoren:

Tina Plett und David Große Dütting
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Projekt der Fachhochschule Münster - Fachbereich Pflege und Gesundheit
Weitere Projektmitglieder: Christina Hünker, Carolin Fromme, Erwin Löwen, Maike Mösges

Ansprechpartnerin:

Frau Prof. Dr. phil. habil. Märle Poser
Fachbereich Pflege und Gesundheit, FH Münster
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Tel: 0251 83-65871

für die contec:

Jana Bachmann

Quellen:

  • Büdenbender, U. & Strutz, H. (2011). Gabler Kompaktlexikon Personal. Wichtige Begriffe zu Personalwirtschaft, Personalmanagement, Arbeits- und Sozialrecht. Wiesbaden: Springer Gabler.
  • Fischbock, N. (k. D.). Zukunftsorientiertes Entwicklungsprogramm Pflege – Beschreibung. Verfügbar unter http://www.mh-hannover.de/19863.html?&MP=133-149 [25.02.2014]
  • Flato, E. & Reinbold-Scheible, S. (2006). Personalentwicklung. Mitarbeiter qualifizieren, motivieren und fördern – Toolbox für die Praxis. Landsberg am Lech: mi-Fachverlag.
  • Geithner, S., Krüger, V. & Pawlowsky, P. (2013). Wie lernen? Wissensmanagement in der lernenden Organisation. In M. T. Meifert (Hrsg.), Strategische Personalerntwicklung (S. 409-426). Wiesbaden: Springer Gabler.
  • Human Resources - Hospitation (k. D.). Verfügbar unter http://www.onpulson.de/lexikon/2072/hospitation/ [25.02.2014]
  • Leisgang, W. (2011). Soziale Praxis und soziale Kompetenz des mittleren Managements. Eine qualitativ-empirische Analyse von Hospitationen in der sozialen Arbeit. München und Mehring: Rainer Hampp Verlag.
  • MHH (Medizinische Hochschule Hannover) (k. D.). Portfolio. Zukunftsorientiertes Entwicklungsprogramm Pflege. Verfügbar unter https://www.mh-hannover.de/fileadmin/mhh/download/krankenpflege/wb-zep/Portfolio.pdf [26.02.2014]
  • Oertel, J. (2007). Generationenmanagement in Unternehmen. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.
Montag, 06 Oktober 2014 02:00

Vereinbarkeit von Beruf und Familie

Wie die AOK-Familienstudie 2014 zeigt, haben flexiblen Arbeitszeiten einen positiven Einfluss auf die Gesundheit der Mitarbeitenden, die Eltern sind. Eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie kann das Unternehmen für Mitarbeitende attraktiver machen und die Fehlzeiten senken, denn Stress wird im privaten Rahmen vor allem durch Zeitmangel verursacht.  

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Montag, 06 Oktober 2014 02:00

Social Media für Recruiting genutzt

Aus einer aktuellen Studie des Personaldienstleisters ADP geht hervor, dass Unternehmen im Rahmen des Recruitings zunehmend die Vorteile der sozialen Medien, durch die vor allem Praktikanten und Studenten angesprochen werden, für sich erkennen und nutzen. Für diese Erhebung wurden 230 Unternehmen befragt, von denen mehr als 60 Prozent einen Personentag pro Monat für soziale Portale aufwenden.

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Montag, 06 Oktober 2014 02:00

Rechtschreibung in Bewerbungen entscheidend

Aus einer Untersuchung des Stellenportals Jobware ging hervor, dass der Hauptgrund für ein Scheitern der Bewerbungen in der fehlerhaften Rechtschreibung und Grammatik der Anschreiben liegt. Fehler dieser Art werden von den Personalentscheidern mit fehlender Motivation und Qualifikation assoziiert.  Fehler, die eine Rechtschreibkorrektur hätte beheben können, werden besonders streng bewertet.

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Montag, 06 Oktober 2014 02:00

Betriebsklima als wichtigstes Kriterium

Eine Umfrage der Creditplus Bank ergab, dass für zwei Drittel der Arbeitnehmer eine angenehme Atmosphäre das wichtigste Kriterium und somit wichtiger als ein überdurchschnittliches Gehalt ist, das nur 40 Prozent der Befragten als unverzichtbar beschrieben. 56 Prozent nannten außerdem flexible Arbeitszeiten als entscheidendes Kriterium. Das Kriterium der Aufstiegschancen ist zwar für 35 Prozent wichtig, dieser Wert ging aber im Vergleich zum Vorjahr zurück.

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Montag, 06 Oktober 2014 02:00

Studenten wollen Anstellung beim Staat

Eine Studie der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft EY zeigte, dass viele Studenten künftig im Staatsdienst tätig sein wollen und das, obwohl dort die Gehaltserwartung für Akademiker vergleichsweise niedrig ist.  Über ein Drittel der Befragten lehnte einen Berufseinstieg in einem Privatunternehmen ab. Das wichtigste Kriterium war für 60 Prozent die Jobsicherheit.

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Vincentz Akademie Konferenz: Vom Heim zum Komplexanbieter
03 Mai 2018 09:30-16:00
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